Glenn Hole er kåret til en av de hundre beste unge ledere i Norge av Assessit i nordens største evaluering av unge ledere.

Glenn Hole er kåret til en av de hundre beste unge ledere i Norge. Tirsdag kveld gikk Assessits kåring av Årets unge leder 2016 av stabelen. Etter nøye testing av evner og personlighet, jobbsimulering og en vurdering fra både leder og medarbeidere havnet Glenn Hole blant de 100 beste kandidatene i kåringen.
Her er mini intervjuet med Glenn: http://assessit.no/glenn-hole/

aul-2017-glenn-hole

 

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar

Mini intervju med meg – Unge Ledere 2016

skjermbilde-2016-11-29-06-36-22

Mini intervju med meg angående Årets Unge Ledere 2016

Skjermbilde 2016-11-29 21.54.10.png

Link her: http://assessit.no/glenn-hole/

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar

Teknologi- og digitalisering er mye mer enn bits og bytes og handler faktisk minst av alt om TEKNOLOGI

Skjermbilde 2016-09-01 16.44.51.png

Bildet ovenfor er fra digitaliseringsarbeidet med Nasjonal Skolefrukt og som besparte den offentlige skolen for 120.000 timer i halvåret.

Teknologi- og digitalisering er mye mer enn bits og bytes og handler faktisk minst av alt om TEKNOLOGI

Jeg har tidligere diskutert viktigheten av både digitalisering og sist men ikke minst teknologi.

Det kan virke som om noen tror at digitalisering handler mest om bits og bytes, men minst av alt handler det om TEKNOLOGI.

Forskning viser at en av de største utfordringene i dag er at toppledere og ledergrupper ikke har en god nok teknologiforståelse og derigjennom har manglende forståelse hva digitalisering kan gjøre for organisasjonen de leder.

Det som er like viktig som at toppledere og ledergrupper har forståelse for teknologi og digitalisering er at Human Resources, HR som skal jobbe med rekrutering av spesialister og ledere forstår dette fagfeltet.

Som jeg har beskrevet i TIPS modellen (http://www.dr-glennhole.org/the-tips-model/) så er det viktig at man har en grunnleggende strategi for virksomheter. Derigjennom må man spørre seg;

Hva er hovedmålet for en digital transformasjons prosess? For mange organisasjoner handler det om å modernisere driften; effektivisere den. For andre skal bruk av digital teknologi transformere deres samhandling med kunder for å øke omsetningen.

Felles for de begge er at den skal underbygge og støtte organisasjonens overordnede strategiske mål. I denne sammenheng er ikke teknologi noe annet enn et virkemiddel. Teknologi fører ikke til transformasjon! Teknologi er kun det første steget på en lengre vei mot transformasjon som skal skape større konkurransekraft for organisasjonen.

Uten å forstå betydningen av digitalisering og bruken av teknologi, vil det være vanskelig for de som skal rekruttere og finne de rette lederne, fagfolk og spesialister til nettopp dette arbeidet. Det hjelper lite at IT-avdelingen gir HR-avdelingen en beskrivelse av hva slags kvalifikasjoner de ser etter, dersom HR-avdelingen ikke forstår hva digitalisering er, og hvordan teknologien kan benyttes for å effektivisere arbeidsprosessene i en organisasjon.

Som nevnt i overskriften er teknologi- og digitalisering mye mer enn bits og bytes og handler faktisk minst av alt om TEKNOLOGI.

For å forstå digitalisering må man forstå at teknologien bidrar til hvordan informasjon skapes, lagres, hentes, og overføres. Digitalisering har allerede forvandlet hvordan dagens konsernlederfunksjoner er bygd opp, og endringene fortsetter via nye ERP systemer.

Jeg har før beskrevet hvordan vi digitaliserte alt av arbeidsprosesser ved bruk av teknologi for å forbedre administrasjon av den nasjonale skolefrukt ordningen i Norge. http://www.dr-glennhole.org/top-executives-need-to-cope-with-and-understand-technology/ Via denne digitaliseringsprosessen besparte vi den offentlige norske skolen for mer enn 120.000 arbeidstimer hvert eneste halvår siden 2004. Systemet er fortsatt i bruk den dag i dag.

Tidligere har jeg ledet og jobbet med digitalisering og implementering av ny teknologi i mediesektoren av annonsesalg, for tidligere Tinde, Nabolaget, Lokalguiden. Videre har jeg jobbet med digitalisering innen transport og logistikk innen avisdistribusjon til 600.000 husstander i Norge til store bak systemer for styring og forvaltning av drosjetransport for en 1/3 av alle taxier i Norge. Videre har jeg jobbet og ledet omstillingen og digitalisering innen bank finans hvor vi standardiserte og alt av inngående og utgående faktura, og regnskapsførsel til Storebrand Bank, Gjensidige, RiksTV for å nevne noe.

Eksempel på tidligere kontinuerlig forbedringsprosesser via digitalisering innen bank og finans sektoren.

 

Forståelse av Business Process Management, BPM

For å forstå hva digitalisering er og hvordan dagens teknologi kan brukes med maksimal grad av effektivitet, kreves det kunnskap og forståelse av forretningsprosesser (business process management, BPM). Gjennom digitalisering skapes det teknologiske fremskritt som gir nye muligheter, som nevnt tidligere er teknologi ikke noe annet enn et virkemiddel.

Digitaliseringen i seg selv fører ikke til noen transformasjon! Teknologi er kun første steget på en lengre vei mot en transformasjon og kontinuerlig forbedringsprosess. For at det skal bli en transformasjon i organisasjonen, avhenger dette av den kunnskap og forståelse som finnes internt i organisasjonen.

For å kunne lykkes med digitalisering må man forstå hvordan teknologien samspiller med organisasjonens forretningsprosesser, sist men ikke minst hvordan prosessene fungerer og er bygd opp. Jeg vil hevde at en av hovedgrunnene til at flere store kontinuerlig forbedringsprosesser og IT-implementeringer mislykkes er på grunn av mangel på forståelse av både teknologi og sist men ikke minst hvordan organisasjonenes forretningsprosesser bygd opp.

Videre vil jeg hevde at det er et must at det finnes forståelse for BPM og hvordan forretningsprosesser samspiller gjennom en digitaliseringsprosess. Kun gjennom dette kan man få fokus på forretningsprosesser, forståelse og håndtering av drift, informasjonssystemer, og ledelse / beslutningsprosesser i moderne organisasjoner.

Samspillet mellom forretningsprosessene og ERP systemet

Dagens enterprise systemer, ERP er i dag en integrert del av en organisasjons programvaresystem. Dette bidrar til hvordan informasjonsflyten skjer i organisasjonen, dvs. hvordan informasjonsbehandlingssystemene og alle relaterte inngående og utgående data samhandler. Data deles på tvers av systemer for å støtte drift og forvaltning av organisasjonen. Moduler innenfor disse systemene er oppkalt etter de funksjonene som de støtter og inkluderer logistikk (salg og distribusjon, innkjøp, lagerstyring), regnskap (finansregnskap, stats, kontrollerende), produksjon (planlegging og planlegging, kostnadsregnskap, kapasitetsplanlegging), og menneskelige ressurser (lønn, ansatt sporing, skatt, compliance) etc..

Det å jobbe med kontinuerlig forbedring og hvordan drive digitaliseringsarbeid krever at de som skal lede dette arbeidet faktisk forstår hvordan forretningsprosessene i en organisasjon fungerer og er bygd opp.  Ikke rent sjelden må ofte forretningsprosessene endres i forbindelse med kontinuerlig forbedringsarbeid mellom organisasjonen og dens kunder. Dette skjer ofte ved at ny teknologi bidrar til endrede kundeadferd. Eksempelvis så kan vi se hvordan dagens smarttelefoner får en stadig større rolle i folks liv. Til og med kirken har tatt i bruk ny teknologi, tidligere ga man kollekt når man var i kirken på søndager, men hvem har kontakter i dag? Nå kan man bruke MCash eller VIPS i kirken for å gi kollekt.

Igjen kommer da forståelse for hva digitalisering gjør og hvordan teknologien kan benyttes. I det man skal endre en forretningsprosess må man forstå hvordan organisasjonens ERP systemer er bygd opp og hvordan man skal konfigurere dette for å få digitaliseringen til å henge sammen med de nye forretningsprosessene.

En stor del av dette arbeidet er faktisk å konfigurere ERP systemet slik at det er tilpasset de forretningsprosesser som er i organisasjonen. Konsulenter, forretningsprosesseiere, brukere av systemet må ha en forståelse for dette, dersom de mangler denne kunnskapen vil implementeringen feile, og min påstand er at dette er en av hoved bakgrunnen til at flere større digitaliserings- og IT implementeringer feiler.

E-business er anvendelsen av elektroniske nettverk (inkludert Internett) til å gjennomføre forretningsprosesser mellom enkeltpersoner og organisasjoner. Disse prosessene inkluderer samhandling mellom back-office prosesser (interne prosesser som distribusjon, produksjon og regnskap) og front-office prosesser (eksterne prosesser slik som de som kobler en organisasjon til sine kunder og leverandører). Elektroniske nettverk omfatter Internett og elektronisk datautveksling (EDI) akkurat det vi bygde opp rundt den Nasjonale skolefrukt ordningen http://www.dr-glennhole.org/technology/ .

Forståelsen av forretningsprosesser (Business Process Management) og digitalisering og bruk av teknologi er som en hånd i en hanske. For å kunne lykkes med digitalisering og bruk av ny teknologi krever dette en klar forståelse av prosessene som vil bli automatisert, og det er her bruken av teknologien kommer inn som ett virkemiddel, blant annet beskrevet i min TIPS modell http://www.dr-glennhole.org/the-tips-model/ . Jeg mener at hvis du ikke forstår en organisasjons grunnleggende forretnings prosesser vil man heller ikke ha forståelse for hvordan forretningsprosessene skal kunne automatiseres, ergo så vil du ha store problemer med å forstå hvordan teknologi kan benyttes som et støtteverktøy for å oppnå konkurransekraft for din organisasjon.

Digitalisering betyr bruk av ny teknologi og sist men ikke minst endringsledelse

Digitalisering betyr bruk av ny teknologi og sist men ikke minst endringsledelse, og for å lykkes med digitalisering må de som skal lede prosessen forstå forretningsprosessene og evne å sette digitalisering inn i en strategisk kontekst. Videre må de være gode endringsledere. Alle vil ha endring men ingen vil starte med seg selv, og de færreste liker endring spesielt godt, derfor er det viktig å ha gode endringsledere som kan bidra til å bygge en kontinuerlig forbedringskultur internt i organisasjonen. Det å bygge en kontinuerlig forbedringskultur og drive med endringsledelse er ingen engangsøvelse når det kommer til digitaliseringsprosesser.

Sannsynligheten for å feile er definitivt der og derfor er det viktig å ha ledere og medarbeidere som forstår forretningsprosesser og hvordan dette samspiller med teknologi. Når det er sagt så er det garantert at man vil feil før eller siden, og det er derfor viktig å ha en aksept for å feile, samt en god prosess for å lære av både egne og andres feil. Jeg bruker å si det nest beste man kan gjøre er å gjøre feil, det verste er å ikke gjøre noe og bli akterutseilt. (https://glennhole.wordpress.com/2015/12/23/hva-er-det-nest-beste-vi-kan-gjore-a-gjore-en-feil/)

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar

Såkalte leder- og motivasjonskurs har ingen evidensbasert effekt over tid.

presentation-training-course-02

Lederutvikling er et lukrativt marked hvor både offentlige og private virksomheter bruker enorme summer på alt fra blåturer, firmaturer, villmarksturer, coaching, events, teambygging og ulike typer lederutviklingsprogrammer.

Det som overrasker meg er at det kan virke som om det ikke stilles noen som helst form for kritisk tenkning hva får firmaet igjen for de ulike blåturer, firmaturer, villmarksturer, coaching, events, teambyggings-programmer og lederutviklingsprogrammer som ofte implementeres.

Her om dagen tok NRK`s programmet Folkeopplysningen for seg selvhjelps- og motivasjonsbransjen; https://tv.nrk.no/serie/folkeopplysningen/KMTE50009115/sesong-3/episode-1

I mine 18 år som leder og med 14 års studier fra høyskole og universitetsstudier på deltid har jeg opparbeidet meg en betydelig kompetanse innen endringsledelse. Mine 14 år med deltids studier innbefatter;

  • Doctor of Philosophy in Management (PhD)
  • Master of Business Administration, MBA
  • Advanced Diploma in Management (Master)
  • Diploma in Supply Chain Management.

Mine 18 års erfaring som leder inkluderer erfaring som toppleder, endrings leder, management for hire og spesialistfunksjoner innen endringsledelse. Jeg har ledet flere krevende omstillinger og kontinuerlig forbedringsprosjekter i flere større norske og nordiske konsern som Nasjonal Skolefrukt (Bama), Orkla Media, Lindorff Accounting, Coop Norge, Sønnico for å nevne noen. Kombinert med min rolle som toppleder og mentor for ledere og studenter har jeg alltid vært skeptisk til såkalte enkeltstående motivasjons- og lederprogrammer.

Som vi ser via det nevnte NRK programmet så har disse selvhjelps- og motivasjons-programmene ingen effekt over tid. Som ren underholdning har de effekt, ledere og medarbeidere blir motivert der og da, men det gir ikke noen effekt over tid.  Så sånn sett kunne man likegodt godt på ett standup show, de ansatte ville blitt like mye motivert og inspirert av dette.

All forskning som er gjort på dette området viser at det ikke har noe lang varig effekt med disse såkalte selvhjelps- og motivasjonskurs. Tiltros for dette benytter firmaer i dag millioner av kroner på disse kursene. Noe som for meg er uforståelig.

Tidligere i sommer kunne vi også lese i Aftenpostens søndagsutgave 12. juni, 2016 under avis del tre, økonomi og karriere om mellomledere som tydeligvis ikke er fornøyd med motivasjons- og coaching programmet som arbeidsgiveren hadde besluttet at bedriften skulle gjennomføre. Endringsledelse og det å skape kontinuerlig forbedringer internt i en organisasjon, hvor man skaper et motiverende og inspirerende arbeidsmiljø er ingen quickfix.

Det å skape kontinuerlig forbedringer internt i en organisasjon, hvor man skaper et motiverende og engasjert arbeidsmiljø tar tid, og kan ikke fikses på 1,2,3. Mye handler om klar og tydelig ledelse, motivasjon er noe som må skje hver eneste dag. Det å tro at dette kan outsources til en eller annen såkalt motivasjonsguru en gang i kvartalet er naivt å tro.

På lik linje som pedagogikken til den internasjonal skole i Asker handler om at de har proaktive lærere som setter klare forventninger og som hjelper elevene til å utvikle de riktige ferdighetene. Må også ledere ta et mye større ansvar innen motivasjon av sine medarbeidere.

På lik linje som lærerne er forbilder og rollemodeller for elevene må også lederen være dette i sin organisasjon. Betydningen av å skape tillit og kommunisere klart og tydelig, er avgjørende for et positivt arbeidsmiljø.

  1. Klar og tydelig ledelse:
    1. Lederen må være proaktiv – lederen må bistå sine ansatte med å utvikle de riktige ferdighetene på en effektiv måte ved kontinuerlig dialog ved for eksempel å ha faste samtaletider hvor dere diskuterer mål og aktiviteter.
    2. Lederen må tidlig gjennomføre en forventnings avklaringer med sine medarbeideren og på lik linje som hvilke forventninger medarbeideren har til deg som leder.
    3. Det må synliggjøres hvordan medarbeidernes daglige oppgaver påvirker organisasjonens mål. Alle må forstå at de er en del av en verdikjede og en organisasjon blir aldri bedre enn det svakeste leddet i kjeden. En leder må gi medarbeiderne sine umiddelbar tilbakemelding og oppmuntre til utvikling.
  1. Lederen må være et forbilde:
    1. En leder skal ikke være en bestevenn med sine medarbeidere. Ledere blir vurdert ut fra både hva de sier, hvordan de sier det og hva de gjør.
    2. Et banalt eksempel som mange ledere synder mot er å alltid ha klare agendaer og overholde tidsrammene til sine medarbeidere. Mens den andre veien er ikke lederen like opptatt av å overholde sine tidsrammer og oppfølging av det arbeidet som medarbeideren har gjennomført.
    3. Her om dagen snakket jeg med en mellomleder som hadde fått i oppgave av adm.dir. å utvikle en masse KPI`er for virksomheten. I påfølgende møte mellom adm.dir. og mellomlederen var ikke topplederen interessert å følge opp det arbeidet ved-kommende hadde lagt ned i KPI utarbeidelsen. Dette er demotiverende og bidrar ikke til å skape noen motivasjon!
  1. Lederen må skape tillit og kommunisere klart og tydelig
    1. Medarbeidere som stoler på og føler seg respektert av sine ledere vil føle seg trygge nok til å snakke ut og være ærlige, uten å frykte for represalier.

Som leder må man legge til rette for åpen og ærlig kommunikasjon med medarbeiderne for å oppnå bedre forståelse for både forventninger og jobbutførelse. Er det noe de fleste liker så er det å snakke om hva de kan og hva som kan bli bedre. Derfor er en av de viktigste oppgavene man har som leder å stile spørsmål.

Ofte er det slik at medarbeiderne ofte sitter på svaret på hva som kan bli utbedret, de trenger bare å bli hørt. Be derfor om tilbakemeldinger på hva som fungerer og ikke fungerer – det gjør at medarbeiderne opplever at de får bidra og blir hørt.

  1. Som leder er du ansvarlig for å skap et positivt arbeidsmiljø
    1. Som leder er det viktig å identifiser talentene til hver enkelt medarbeider for å se hvordan de kan utfylle hverandre ved å gjøre ulike oppgaver. Belønn både team-prestasjoner og enkeltpersoner! Anerkjennelse av medarbeideres prestasjoner, sammen med oppmuntring og konstruktive tilbakemeldinger, skaper engasjement for videre prestasjon.

Som vi ser av det nevnte NRK programmet og av Aftenpostens søndagsutgave av 12.juni i år ser vi at både motivasjonskurs og selvutviklingskurs gir et lite løft rett etter at dette er gjennomført. Selv etter tre måneder har det ingen effekt.

Min erfaring er at Lean Management treningsprogrammer kan bidra til kontinuerlig endring og skape en motivasjon som har lengre effekt enn andre mer generelle coaching og lederprogrammer.

Vi ser i dagens marked innenfor selvutvikling, motivasjon, coaching og opplæring av ledere er det et hav av leverandører fra seriøse aktører som høyt rangerte utdannings-institusjoner til mer eller mindre useriøse selvutnevnte motivasjons- og ledelses guruer og såkalte coacher. De siste fire årene har jeg analysert nevnte marked av leverandørene innen motivasjons, coaching og lederutvikling. Det som det kan se ut til er at mange av de høyt rangerte utdannings-institusjonene ofte har en for akademisk og teoretisk tilnærming til problemstillingen. I den andre enden av skalaen har vi de useriøse og selvutnevnte motivasjonsguruene og coachene som hevder å ha svaret på det meste bare man tenker positivt nok, med en masse egne teorier og modeller som mangler både teoretisk forankring og evidens baserte fakta. Dessverre ser vi at markedet oversvømmes med mer eller mindre useriøse aktører innenfor selvutvikling, motivasjon og coaching og ledelsestreningsprogrammer.

De siste par årene har jeg jobbet innenfor spesialisthelsetjenesten innen rehabilitering, og det vi benevner som tverrfaglig spesialisert rehabilitering. Innenfor området arbeidsrettet rehabilitering ser vi at blant annet kognitiv psykologi blir benyttet til behandling og omstilling av fremtidige arbeidstagere med god langvarig effekt. Tror derfor at der er betydelig å hente ved å benytte samme metodikk innen motivasjon og ledertrening.

Jeg skal ikke gå nærmere innenfor fagfeltet psykologi i denne delen av mitt innlegg, men innenfor psykologien har temaet ledelse blitt grundig studert i løpet av de siste hundre årene. Lederskap er definert som den prosessen der en person påvirker en gruppe individer til å nå et felles mål!

Min hypotese er at kognitiv psykologi vil gi større og lengre effekt innen motivasjon. coaching og ledertrening en mange av dagens programmer som tilbys i markedet.

Ledelse har en dokumentert effekt på organisasjoners ytelse, men effekten er varierende, og det er derfor synd at flere benytter seg av tilbud som ikke skaper noen vedvarende effekt eller gir noen som helst gevinst!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar

Utvikling av medarbeidere og ledere lønner seg

management-courses-2.jpg

Fokus på medarbeidere og utvikling av dem skaper verdier for en organisasjon, vi kan lese i DN i helgen om hvordan administrerende direktør Harry Bøe, i Norsk Fisketransport, har redusert sykefraværet til 0,5% og tidoblet omsetningen.

http://www.dn.no/nyheter/naringsliv/2016/08/19/2132/Oppdrett/tidoblet-inntektene-med-dde-og-gitar

Medarbeidere og enkelt individ er en organisasjons konkurransefortrinn. Det er derfor viktig med å utvikle medarbeidere, enkelt individer for maksimal effekt. Dette burde alle organisasjoner mål og fokus på utvikling av en organisasjons humankapital.

Som vi ser av historien til Norsk Fisketransport er det viktig å bygge en god kultur og ivareta sine medarbeidere. De mest vellykkede selskaper investerer i sine medarbeidere, og de beste medarbeiderne investere i seg selv, slik at de både kan fortsette å trives og lykkes i dagens utfordrende marked. Derfor er det viktig å jobbe med utvikling av ledere slik at lederne får utløst sitt potensial til å utløse potensiale i sine medarbeidere.

Som leder, mentor og som far til to fantastiske barn, David og Daniella brenner jeg for utvikling av ledere og mennesker. Utvikling av medarbeidere er nøkkelen til en organisasjonens fremtidige suksess.

Lederutviklingsprogrammer er en av de mest effektive ledelse utviklingsverktøy for voksende fremtidige ledere. Det bidrar til å styrke deres lederskap ved å gi dem vekstmuligheter for å lære å kjenne sine styrker og svakheter. Gjennom lederutvikling skaper man engasjement og rom for diskusjon og utvikling.

Opplæring og utdanning er viktig, men ikke nok. Å utvikle evner krever en endring i atferd. Derfor må man ha ledere som kjenner sine styrker og svakheter. Det å bygge ledere opp rundt sine styrker og hvordan de kan håndtere konsekvensene av sine svakheter gir god effekt. Dette er nøkkelen til prestasjonsforbedring innad i en organisasjon, og det gjelder for enkeltindivider, grupper og større organisasjoner. På denne måten kan man bygge en kultur for prestasjoner og et godt miljø, trygge toppledere, mellomledere gir trygge og gode medarbeidere. Forståelse for sammenhengen mellom individuell utvikling og forretningsresultater sikrer bedre fokus. Tydelige utviklingsmål gir klarhet og tempo i gjennomføringen. Å arbeide med sine sterke sider er den beste motivasjonen til reell prestasjonsforbedring, dette ser jeg også når jeg jobber med lekser hos bara mine.

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar

Hvordan lykkes med operasjonell ledelse?

what-is-operations-managment-about

Det snakkes ofte om operasjonell eksellense og operasjonell ledelse i dag. Vi ser flere bedrifter søker etter Operational Excellence Manager. Min opplevelse er at hverken bedriften vet egentlig hva de søker etter og langt mindre forstår konsulentene som skal bistå i en slik ansettelse hva det vil si å ha noen som kan beherske fagfeltet Operations management.

Personlig mener jeg også at dette er et fagområde flere ledere burde studere og eller videre utdanne seg innen. På lik linje som man i dag har tverrfaglig spesialisert behandling av pasienter innen spesialisthelsetjenesten, på samme måte bør man lære seg samarbeid i industrien.

Operations management er et fagfelt som kan til tider være misforstått på grunn av sin tverrfaglige natur. Flere fagprofesjoner må samarbeide og jobbe på tvers av sine profesjoner for å skape en mest mulig effektiv flyt av produksjonen. Operations management betyr først og fremst å ha forståelse for, og dernest være genuint interessert i å forstå sammenhengene mellom arbeidsprosessene innen planlegging, organisering og styring av en produksjon, eller levering av tjenester.  Det er underliggende hvilken bransje dette er, det handler om å forstå sammenhengen mellom arbeidsprosessene og hvordan de samspiller eller ikke samspiller innad i en organisasjon.

Leveringssikkerhet og kvalitet er ett viktig parameter her, det handler om å ha forståelse for hva som er input og output og hvordan man kan styre dette på en effektiv måte. Inputen kan representere alt fra materialer, utstyr og teknologi til menneskelige ressurser, for eksempel medarbeidere.

Videre er det to andre fagområder som berøres av fagfeltet Operations management som det er viktig å ha forståelse for og kunne beherske. Det er supply chain management og logistikk. Operations management tar utgangspunkt i begge disse fagområdene. For eksempel, handler det om å kunne sette seg inn i og forstå globale trender innen supply chain management som berører kundens behov. Uten at man kan forstå eller sette seg inn i dette kan man vanskelig møte kundens behov eller bidra til Operations Excellence.

Forståelsen av logistikk bidrar til at man kan analysere bruken av de ulike innsatsfaktorene og vurdere kostnadseffektivitet i verdikjeden. Det å ha forståelse og kunnskap innen logistikk har blitt stadig viktigere i en tid der ressursene kan ofte være en mangelvare og kundenes forventninger har eksplodert.

Det er sterke paralleller mellom å beherske de nevnte to ferdigheter som kreves for å oppnå Operations Excellence (effektiv drift) i både logistikk og supply chain management. Skal man ansette noen som skal jobbe med Operations Excellence (effektiv drift) er det avgjørende at vedkommende som ansettes behersker og har forståelses for de organisatoriske arbeidsprosessene. Uten denne forståelse er det vanskelig å bidra til effektivisering og øke produktiviteten internt i organisasjonen. Man må være i stand til å forstå en rekke arbeidsprosesser i en bedrift for å få dem til å flyte sømløst, og hvordan dette er direkte relatert til supply chain management.

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar

Coaching og ledertrening

management-courses-2.jpg

I søndagens utgave av aftenposten 12. juni, 2016 under avis del tre, økonomi og karriere kan vi lese om mellomledere som tydeligvis ikke er fornøyd med coaching programmet som arbeidsgiveren har besluttet.

Jeg har ikke tenkt å gå inn i noen analyse av innlegget i nevnte avisutgave da jeg ikke har forutsetning eller kunnskaper om den nevnte situasjonen. Det jeg derimot har kunnskaper og erfaring er som mentor, coach og som internveileder for ledere i ulike bedrifter og organisasjoner siden 2005.

Samfunnsendringer skjer raskere og raskere og dette påvirker også rammeforutsetningen for dagens bedrifter og sist men ikke minst dagens ledere. For å oppnå langsiktig suksess, må bedriftene utdanne og trene sine mest lovende ledere til å håndtere utfordringene knyttet til nye og stadig mer komplekse lederroller.

Som nevnt innledningsvis så har jeg selv ledet flere interne lederutviklingsprogrammer, ti tusen kroners spørsmålet er; Hjelper det med coaching av mellomledere og har disse såkalte ledertreningene noen langvarig effekt?

Generelt ser vi at både coaching og ledertreningsprogrammer gir et lite løft rett etter at dette er gjennomført, men det har ofte ikke den langvarige effekten man kunne ønske. Min erfaring er at  Lean Management treningsprogrammer kan bidra til kontinuerlig endring og har lengre effekt enn andre mer generelle coaching og lederprogrammer.

Hvorfor er det så vanskelig å oppnå en forventet effekt av coaching og lederprogrammer? Det er nok ikke noe enkelt og entydig svar på dette.

I dagens marked innenfor coaching og opplæring av ledere er det et hav av leverandører fra seriøse aktører som høyt rangerte utdanningsinstitusjoner til mer eller mindre useriøse selvutnevnte ledelses guruer og såkalte coacher. De siste fire årene har jeg analysert nevnte marked av leverandørene innen coaching og lederutvikling. Det som det kan se ut til er at mange av de høyt rangerte utdanningsinstitusjonene ofte har en for akademisk og teoretisk tilnærming til problemstillingen. I den andre enden av skalaen har vi de useriøse og selvutnevnte coachene som hevder å ha svaret på det meste med en masse egne teorier og modeller som mangler både teoretisk forankring og evidensbaserte fakta. Dessverre ser vi at markedet er oversømmet med mer eller mindre useriøse aktører innenfor coaching og ledelsestreningsprogrammer.

Utvikling av mennesker er noe som jeg finner svært spennende og som er givende. Ser bare når jeg jobber med utvikling av mine egne barn på 9 g 6 år. Det er svært givende når barna forstår at de kan mestre det de bestemmer seg for å mestre, og forstår at det å gjøre feil ikke er farlig. Derfor har jeg i lengre tid vært på jakt etter hvordan kan man drive med ledertrening som gir effekt over tid.

De siste par årene har jeg jobbet innenfor spesialisthelsetjenesten innen rehabilitering, og det vi benevner som tverrfaglig spesialisert rehabilitering. Innenfor området arbeidsrettet rehabilitering ser vi at blant annet kognitiv psykologi blir benyttet til behandling og omstilling av fremtidige arbeidstagere med god langvarig effekt. Tror derfor at der er betydelig å hente ved å benytte samme metodikk innen coaching og ledertrening.

Jeg skal ikke gå nærmere innenfor fagfeltet psykologi i denne delen av mitt innlegg, men innenfor psykologien har temaet ledelse blitt grundig studert i løpet av de siste hundre årene. Lederskap er definert som den prosessen der en person påvirker en gruppe individer til å nå et felles mål. Ledere har to hovedoppgaver: å sikre kravene i organisasjonen er fornøyd og for å sikre behovene til gruppen er fornøyd.

Min hypotese er at man kan oppnå betydelig bedre og mer vedvarende effekt innenfor coaching og ledertrening ved å benytte seg av kognitiv psykologi innenfor fagfeltet. Jeg har derfor de siste fire månedene påbegynt et arbeid som muligens kan ende opp i en ny doktorgradsavhandling eller en bok innen organisasjonspsykologi. Forhåpentligvis kan det etter hvert fremlegges evidensbasert forskningsdata som underbygger og støtter min hypotese.

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar

Altfor ofte ser vi at organisasjonen har mangel på kunnskap i strategisk ledelse og hva strategi er. Strategisk kompetanse er også fraværende på styrenivå, mye mer enn hva en hva man kunne tro.

business-strategy-plan

Altfor ofte ser vi at organisasjonen har mangel på kunnskap i strategisk ledelse og hva strategi er. Strategisk kompetanse er også fraværende på styrenivå, mye mer enn hva en hva man kunne tro.

Å hevde at toppledelsen og styret skal behandle strategi i hvert styremøte, er bare en måte å fortelle at du ikke har noen strategi, og at selskapet er bare flyter uten særlig kontroll. Med andre ord skyldes tap eller gevinst mer tilfeldigheter og flaks en dyktighet.

Likevel lurer vi på hvorfor bedrifter går konkurs og mister markedsandeler.

Strategisk kompetanse er noe de fleste organisasjoner har som mangelvare. Statistikk viser at færre enn 10% av lederne utviser strategiske ferdigheter, et sørgelig utilstrekkelig antall med tanke på krav til organisasjoner i dag.

Spesielt i vanskelige tider med lavkonjunkturer er strategiske ferdigheter særdeles nødvendig og ikke bare i veksttider som noen tror.  De siste 15 årene har jeg ledet flere snuoperasjoner av selskaper, i disse prosjektene har strategiske ferdigheter og forståelse av strategi vært avgjørende for å lykkes. I tøffe tider, når ressursene er knappe, er det enda mer viktig å sikre at disse ressursene blir utnyttet til sitt fulle potensial. Spesielt vi så dette i et stort endringsprosjekt innen Business Process Outsourcing for noen år tilbake.

Ledere i hele organisasjonen står overfor et enormt presset for å skape kortsiktige gevinster og vise umiddelbare fortjeneste. Operativ ledelse er en ting og strategisk ledelse noe annet. Operativ ledelse kan føre til mangel på strategisk fokus, som en toppleder nylig fortalte meg, «vi diskutere strategisk retninger i hvert styremøte». Med andre ord så styres selskapet etter innfallsmetoden og ledes i ulike retninger uten noen klar strategisk visjon. Ledere som er gode på å møte kortsiktige mål og løse funksjonelle problemer er ofte handlingslammet og usikker når de møter nye utfordringer som er vidtrekkende og komplekse som eksempelvis endrede rammeforutsetninger. Det hjelper lite å styre selskapet etter samme prinsipper når rammeforutsetningen endres.

Hvordan kan man lede en organisasjon for fremtiden når man også må tilpasse seg endrede rammeforutsetninger? Min påstand er at det krever et annet sett av ferdigheter enn operativ ledelse. Eksempelvis var jeg for noen år siden i dialog med to retail kjeder som slet økonomisk. Dessverre valgte både rekrutteringsbyrået og styret å ansette ledere med såkalt retail erfaring da de mente dette var det som krevdes for å snu organisasjonen.  Den første retail kjeden gikk konkurs innen 15 måneder. Jeg tok da nok en gang kontakt med kjeden og lurte på om de ikke ville ha en annen type ledere, men nei. Nok en gang gikk selskapet konkurs. Den andre retail kjeden valgt også å hente ledere med såkalt retail kompetanse til å gjennomføre endringen. Dessverre gikk denne kjeden også konkurs.  I denne sammenhengen er min påstand at man skulle ha benyttet strategisk kompetanse fremfor operativ driftskompetanse. Strategisk ledelse krever at vi tenker, handler og påvirker på andre måter som fremmer varig suksess for organisasjonen.

For det første er strategisk tenkning forankret i en sterk forståelse av det komplekse forholdet mellom organisasjonen og dens omgivelser. Det krever et bredt syn, ser man hele bildet? Det krever at man som toppleder henter inn de rette personene med perspektiver.  Det må være rom for å utfordre organisasjonen, og man må få verifisert de spørsmål som man måtte ha, det må legges opp til en åpen diskusjon hvor det stilles spørsmål og gis svar om driften av selskapet.

Strategiske ledere er gode på å identifisere forbindelser, mønstre og viktige spørsmål som de ønsker å få verifisert svar på. Derfor må man som toppleder arbeide med å utfordre sin ledergruppe på hvordan man arbeider.

Spørsmål som gode strategiske ledere stiller kan være:

-Hvilke eksterne eller bransje data er viktig for min analyse av og respons på den utfordringen selskapet befinner seg i?

-Hvorfor er det viktig at vi lykkes med denne utfordringen?

-Hvordan er denne utfordringen (og min løsning og tilnærming) knyttet til de problemstillinger og utfordringer andre steder i organisasjonen?

-Hvem er de viktigste interessentene for denne organisasjonen? Hvilke data har de (meninger, behov, erfaringer, perspektiver, etc.) som er relevante for den utfordringen organisasjonen befinner seg i?

-På hvilke måter er det fare for mine egne erfaringer og fordommer begrense min oppfatning av situasjonen?

-Hvordan kan jeg som toppleder se utfordringene fra ulike synsvinkler?

-Hvilken enkelt faktor, vil skape størst innflytelse på resultatet?

Deretter innebærer strategisk ledelse som er i samsvar med den strategiske retningen for organisasjonen til tross for all tvetydighet, kompleksitet og kaos. En strategisk plan er bare en plan; organisasjonens faktiske strategier ligge i beslutninger og de valg folk gjør innad i organisasjonen.

Strategiske ledere må opptre på en måte som styrer spenningen mellom suksess i daglige operative gjøremål og som driver gjennom en strategisk endringsplan på sikt.

Spørsmål som kan hjelpe deg og ditt team til å evaluere strategiske konsekvens av dine handlinger inkluderer:

-Er det samsvar med den generelle retningen av organisasjonen og de nødvendige strategiske tiltakene som må gjennomføres? Finnes det momenter som er uforenlig med den retningen selskapet i dag utvikler seg mot?

-Hvis ja, hvor mye mer informasjon trenger vi for å ta en avgjørelse på en riktig måte, selv om vi ikke er helt komfortabel ennå?

-Hva er risikoen i denne løsningen? Hvilke beredskapsplaner kan jeg sette ut i live for å reddesituasjonen om nødvendig?

-Hva er de mest kritiske prioriterte områder for oss å fokusere på? Sender jeg som toppleder noen blandede signaler om disse prioriteringene?

-Forutsatt at gjennomføringen ikke er perfekt, hva kan jeg gjøre for å skape et miljø der uventede resultater blir behandlet som læringsmuligheter snarere enn feil? Jeg bruker alltid å si det nest beste vi kan gjøre er å ta en feil avgjørelse. Det verste er å ikke ta noen avgjørelse og la det skure og gå.

Strategisk ledelse handler om påvirkning og om å bygge aksept og forpliktelse til organisasjonens strategiske retning ved å invitere andre inn i strategiske prosessen, som toppleder handler det om å smi relasjoner innenfor og utenfor organisasjonen, og navigere i det politiske landskapet.

For å kunne effektivt påvirke andre, må ledere forstå virkningen de har på omgivelsene sine. De bør også forstå de behov omgivelsene har og hvilken motivasjon organisasjonen har.

For å kunne påvirke andre strategisk, bør du spørre deg selv:

-Hva hvordan vil det se ut om jeg lykkes? Hva er min visjon?

-Hvem andre trenger å være om bord for å bidra til at dette blir en vellykket snuoperasjon? Hvordan vil denne løsningen eller tilnærmingen hjelp (eller hindre) at vi oppnår de mål og målsettinger som er satt?

-Er det andre organisatoriske systemer, prosesser eller strukturer som må endres for å skape denne endringen? Hva kan eventuelt jeg gjøre for å for å skape den justering?

-Er det noen historier jeg kan bruke når du snakker med andre som illustrerer hvordan vi i fellesskap må opptre for å inspirere andre til å gjøre de nødvendige endringene?

-Hvor villig skal jeg la min visjon bli formet av andres visjoner?

-Hvem kan jeg oppfordre til å hjelpe meg og mester min innsats? Kanskje jeg skulle hatt en mentor? Hvordan kan jeg få dem om bord?

-Hvilke politiske realiteter kan påvirke min suksess i denne utfordringen? Hvordan kan jeg navigere disse realiteter uten å begrense min troverdighet?

Til syvende og sist, så handler strategisk ledelse både om organisatorisk og en personlig prosess, som dagens bedrifter ikke har råd til å ignorere. Jobben med strategien er ikke begrenset til noen få toppledere. Strategiske ledere er nødvendig for å skape suksess i organisasjoner hvis de skal klare å tilpasse seg, skape noe nytt og lykkes langt inn i fremtiden.

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar

Dårlige ledere koster samfunnet masse penger i form av sykemeldinger

5372923-pix-ledelse-biz

I disse dager har nyheten om at topplederen (kjededirektøren) i en norsk faghandelskjede trakk seg etter at dagbladet avslørte uetisk oppførsel og adferd hos topplederen.

Det er på tide at samfunnet ser nærmere på dårlig ledelse og ser dette i sammenheng med folkehelsen. Dårlige ledere bidrar til stress på jobben som igjen bidrar til dårligere folkehelse og som i verstefall bidrar til å påvirke hjerte- og karhelsen din i negativ retning

Forskning viser at å redusere eller fjerne jobbrelaterte stressfaktorer kan gi opptil 30 prosent lavere risiko for utvikling av hjerte- og karsykdommer. Dårlige ledere bidrar til jobbstress, med lite kontroll, høye krav og lite støtte fra kollegaer, forskning viser at de nevnte faktorer er en risikofaktor for utvikling av hjerte- og karsykdom.

Flere studier viser at ledere har stor påvirkning på en organisasjons sykefravær. En studie tilbake til 2014 fra Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI), hvor seniorrådgiver og forsker Cecilie Aagestad har vært sentral, viser at dårlige ledere kan slå ut i et dårlige psykososialt klima for arbeidstagere. Og da øker risikoen for et høyt sykefravær.

Kobler man data fra Statistisk sentralbyrås Levekårsundersøkelse om arbeidsmiljø fra 2009 med Navs sykefraværsregister. I alt er 6758 personer fulgt opp i sykefraværsregisteret i løpet av 2010, ett år etter innsamling av data.

– I denne studien beregnet man at 15 prosent av et høyt sykefraværnivå (40 dager eller flere), blant norske yrkesaktive kan tilskrives faktorer i det psykososiale arbeidsmiljøet, og dårlig ledelse.

Østlandsforskning viser til forskning i 2014 hvor hele 15 prosent av de langtidssykemeldte oppgir dårlig ledelse som hovedårsak til sykefravær. 20 prosent av de langtidssykemeldte sier at det er konflikt med kolleger, mobbing og omstilling på arbeidsplassen som er hovedårsaken til sykefraværet.

Det er på tide med å sette fokus på dårlig ledelse som en del av folkehelsen, og få frem hvordan dårlige ledere bidrar til økt sykefravær og stress. Det at hele 15 prosent av de langtidssykemeldte oppgir dårlig ledelse som hovedårsak til sykefravær er overraskende at ikke har fått mer media dekning.

Verdens helseorganisasjon (WHO) har utgitt en rapport om psykososialt stress som risikofaktor for utvikling av hjerte-karsykdommer og kreft. Selv om rapporten stort sett er basert på studier utført i vesteuropeiske land og USA, konkluderer den med en tydelig sammenheng mellom opplevd stress og hjertehelse som igjen bidrar til dårligere folkehelse.

Faktisk har opptil 40 prosent av pasientene med aterosklerose (åreforkalkning) stressrelaterte problemer som viktigste risikofaktorer for utvikling av sykdommen, sier WHO i sin rapport. Hypotesen om stress som risikofaktor for utvikling av kreft har imidlertid mindre støtte, ettersom det har vært studert i mindre grad.

Definisjonen på stress har tre komponenter:
stressfaktorer (hendelser eller situasjoner)
graden av stressfaktorer
reaksjonene på disse

Stress kan være av psykososial og fysisk opprinnelse. Psykososialt og jobbrelatert stress kan være kronisk (daglig, jevnlig) eller akutt.
Konflikt på jobben forsterker risikoen

Stress av den kroniske typen, som inkluderer hverdagsstress, stress på jobben, hjemme og i det sosiale liv, har en sterk påvirkning på helsen. Blant jobbrelaterte stressfaktorer har høye krav og forventninger fra ledelsen, sammen med en følelse av å ha lite kontroll over oppgavene og lite støtte fra kollegaer sammenheng med økt risiko for utvikling av hjerte- og karsykdommer.

Ulike mekanismer i kroppen kan være involvert i denne helseskadelige, jobbrelaterte effekten. På den ene siden vil lite fysisk aktivitet på arbeidsplassen og usunt kosthold sette i gang skadelige effekter, men studier viser at depresjon som en følge av stress og konflikter på jobben er blant de viktigste bakenforliggende årsakene til videre utvikling av hjerte- og karsykdom. Det rapporteres at depresjon øker risikoen med 60 til 90 prosent.
Mestring og oppmuntring hjelper

Jobbrelatert stress har en sterkere negativ effekt på hjertehelsen når andre risikofaktorer er tilstede, som røyking, mye fett i kostholdet, et høyt forbruk av alkohol o.l. På den annen side kan helsefremmende faktorer i fritiden, slik som fysisk aktivitet, lavt forbruk av alkohol og et sunt kosthold dempe den helseskadelige påvirkningen fra jobbrelaterte stress.

Forskning viser også at det å redusere eller fjerne jobbrelaterte stressfaktorer kan gi opptil 30 prosent lavere risiko for utvikling av hjerte- og karsykdommer. Mestringsfølelse, oppmuntringer og god kontroll over oppgavene synes å hjelpe til med å svekke de hjerteskadelige effektene av kronisk stress.

Vi ser også flere og flere psykopater blir avslørt både i styrerom og blant toppledere. Når vi tenker på psykopater, kan de fleste av oss forestille seg en Hannibal Lecter eller Jeffrey Dahmer.  Det finnes flere psykopater i norske styrerom og i toppleder stillinger enn hva vi kan tenke oss. Stadig flere av bedriftens psykopater har ført til kaos i selskapene og internt i organisasjonene de er i.

Kevin Dutton, forfatter av The Wisdom of Psykopater, hevder «egenskaper som er vanlig blant psykopatiske seriemordere-en grandios følelse av egenverd, overtalelsesevne, overfladisk sjarm, hensynsløshet, mangel på anger og manipulering av andre, er også deles av politikere og verdens ledere.

Robert Hare`s sjekkliste antyder psykopati som finnes i organisasjoner har følgende egenskaper:

  • Sosiale avvik og antisosial atferd (som uansvarlighet, impulsivitet, ustabile forhold, dårlig atferdskontroll, behov for stimulering / belønning, promiskuøs seksuell atferd, kriminell allsidighet og parasittiske livsstil);
  • Aggressiv narsissisme (overflatisk sjarm, grandiose følelse av selvtillit verdt, mytoman, utspekulert / manipulerende, mangel på anger eller skyldfølelse, følelsesmessig grunne, mangel på empati, unnlatelse av å ta personlig ansvar for egne handlinger).

Key Sun, skriver i Psychology Today; «Fra perspektivet til evolusjonsbiologi, psykopater blomstre i samfunnet fordi de fleste av dem faktisk har ferdigheter til å unngå fengsel. Både kriminelle og ledelses psykopater er skadelig for andres velvære. Men i motsetning til de voldelige kriminelle som er avhengige av fysisk aggresjon for å opprettholde sin kontroll over enkeltpersoner, er ledelses psykopater tilbøyelig til å ansette verbal brutalitet, bedrag, og emosjonelle overgrep som ødelegger folks liv. «Psykopater i lederstillinger, Sun hevder, disse lederne ofte unngår å stå til rette for sin oppførsel etter at de innsmigrer seg, fortsetter å tære på «hyggelige» ofre som ikke vil sette på spill sine posisjoner; de tar æren for andres arbeid; og bruker frykt og sympati å forvirre andre.

Manifred Kets de Vries, en fremragende klinisk professor i Lederutvikling og organisasjonsendring ved INSEAD har gjennomført en rekke undersøkelser, og publisert en artikkel om emnet. Han kaller bedriftens psykopat den Seductive Operational Bully”—or psychopath “lite. Disse lederne ender vanligvis ikke opp i fengsel eller psykiatrisk sykehus, men de trives i en organisatorisk setting. Disse lederne finnes overalt hvor makt, status, eller penger som står på spill, sier de Vries: «De snakker om seg selv i det uendelige; de snakker om alt de har gjort og hvordan de gjordet dette, de liker å være i rampelyset, og skjuler seg ofte bak «har du hørt?» De farer med sladder og falske rykter for å fremheve seg selv, og bruker alle midler for å sverte de som står i veien for dem. På noen måter er de som barn, de må være i sentrum av universet, ute av stand til å gjenkjenne behov og rettigheter. De ser ut til å være sjarmerende, men har en skjult fiendtlighet og dominerer deres «ofre» som de bare ser som et mål på veien sin.

En del av grunnen til at et økende antall psykopater har blitt trukket inn i lederstillinger i næringslivet er det skiftet til «kortsiktig gevinst». Vi ser i dagens samfunn at både organisasjoner og nasjoner i økende grad fokuserer på kortsiktige resultater for aksjonærene, og en utilitaristisk måte hvor de tar alle midler i bruk for å lykkes med sin plan, uansett kostnad for mennesker og miljø.

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar

Teknologi og forretningsprosesser går hånd i hånd

Technology

Jeg har før diskutert hvor viktig teknologi er, og at dette er en av de grunnleggende kvalifikasjoner som toppledere trenger å takle og forstå.

Det jeg også forstå etter noen møter i det siste er at teknologien er også svært viktig for HR-avdelinger å forstå. Det er ikke bare toppledere som trenger å ha forståelse, men også de ansatte som jobber med rekruttering innen teknologi.

Uten å forstå betydningen av teknologi og bruken av den, vil det være vanskelig for HR å forstå hva slags kvalifikasjoner selskapet trenger. Det hjelper ikke at IT-avdelingen gir HR-avdelingen en beskrivelse av hva slags kvalifikasjoner de ser etter dersom HR-avdelingen ikke forstår hva teknologi er, og hvordan det kan benyttes.

Teknologi er mye mer enn bits og bytes og dataservere etc. For å forstå teknologien må man forstå at teknologien bidrar til hvordan informasjon skapes, lagres, hentes, og overføres. Teknologien har allerede forvandlet hvordan dagens konsernlederfunksjoner er bygd opp, og endringene fortsetter via nye ERP systemer.

Jeg har før beskrevet hvordan vi brukt teknologi for å forbedre den nasjonale skolefrukt administrasjon i Norge. http://www.dr-glennhole.org/top-executives-need-to-cope-with-and-understand-technology/

Jeg har for eksempel jobbet med implementering av ny teknologi i mediesektoren, innen avisdistribusjon til store bak systemer for styring og forvaltning av drosjetransport mm. Vi snakker om store systemer som i dag kontrollerer en tredjedel av hvordan alle drosjer i Norge styres og ledes.

For å forstå hvordan teknologien kan brukes med maksimal grad av effektivitet, krever dette kunnskap og forståelse av forretningsprosesser (business process management, BPM). Teknologiske fremskritt skaper muligheter, men det betyr ikke de styrer hvordan mulighetene benyttes. Det avhenger av den kunnskap og forståelse av teknologi hos organisasjonen og ledelsen i hvert selskap.

For å kunne lykkes med teknologi trenger man å forstå hvordan forretningsprosesser fungerer og er bygd opp. Teknologien endrer hvordan informasjon skapes, lagres, hentes, og blir overført og er en del av forretnings prosess systemet.

Jeg vil hevde at en av hoved grunnen til at flere store IT-implementeringer mislykkes er på grunn av mangel på forståelse av både teknologi og forretningsprosesser.

Videre vil jeg hevde at forståelse for forretningsprosesser og teknologi bidrar til fokus på forretningsprosesser, forståelse og håndtering av drift, informasjonssystemer, og ledelse / beslutningsprosesser i moderne organisasjoner. Enterprise-systemer, ERP er integrerte programvarepakker som er utformet for å gi fullstendig integrasjon av organisasjonens virksomhet informasjonsbehandlingssystemer og alle relaterte data. Data deles på tvers av systemer for å støtte drift og forvaltning av organisasjonen. Moduler innenfor disse pakkene er oppkalt etter de funksjonene som de støtter og inkluderer logistikk (salg og distribusjon, innkjøp, lagerstyring), regnskap (finansregnskap, stats, kontrollerende), produksjon (planlegging og planlegging, kostnadsregnskap, kapasitetsplanlegging), og menneskelige ressurser (lønn, ansatt sporing, skatt compliance). Det er viktig at ledere forstår disse systemene fordi det er de som medlemmer av ledergrupper som beslutter installasjon og bruken i sine organisasjoner.

Det å installere et ERP system krever at forretningsprosessene i en organisasjon blir forstått og er dokumentert. Noen ganger må forretningsprosessene endres og deretter bli kartlagt til hvordan ERP systemet skal konfigureres.  En stor del av installasjonen er å konfigurere ERP systemet slik at det er tilpasset de forretningsprosesser som er i organisasjonen. Konsulenter, forretningsprosesseiere, brukere av systemet må ha en forståelse for dette, dersom de mangler denne kunnskapen vil implementeringen feile, og min påstand er at dette er en ab hoved bakgrunnen til it implementeringer feiler.

E-business er anvendelsen av elektroniske nettverk (inkludert Internett) til å gjennomføre forretningsprosesser mellom enkeltpersoner og organisasjoner. Disse prosessene inkluderer samhandling mellom back-office prosesser (interne prosesser som distribusjon, produksjon og regnskap) og front-office prosesser (eksterne prosesser slik som de som kobler en organisasjon til sine kunder og leverandører). Elektroniske nettverk omfatter Internett og elektronisk datautveksling (EDI) akkurat det vi bygde opp rundt den Nasjonale skolefrukt ordningen http://www.dr-glennhole.org/referance-cases/ .

Forståelsen av forretningsprosesser (Business Process Management) og teknologi er som en hånd og en hanske. For å kunne lykkes med teknologi og IT krever dette en klar forståelse av prosessene som vil bli automatisert, og det er her bruken av teknologien kommer inn som støtteverktøy, blant annet beskrevet i min TIPS modell http://www.dr-glennhole.org/the-tips-model/ . Jeg mener at hvis du ikke forstår en organisasjons grunnleggende forretnings prosesser vil man heller ikke ha forståelse for hvordan forretningsprosessene skal kunne automatiseres, ergo så vil du ha store problemer med å forstå hvordan teknologi kan benyttes som et støtteverktøy for å oppnå konkurransekraft for din organisasjon.

Publisert i Uncategorized | Legg igjen en kommentar