Viktige momenter å være oppmerksom på som ny administrerende direktør

ceo-and-data-analytics

Det siste året har jeg blant annet vært mentor og sparringspartner for en ny utnevnt administrerende direktør. Han gikk fra å være salgs- og markedsdirektør til å bli tilsatt som toppleder. Det siste året har vært en spennende reiser med mange nye oppdagelser for ham. Ut fra denne reisen sammen ønsker jeg å dele noen av mine refleksjoner på det å være administrerende direktør.

Det å være administrerende direktør er krevende, jeg snakker av egen erfaring gjennom ti år som administrerende direktør. Samt 10 år som operativ leder og sparringspartner for toppledere. Det å skulle få ansvaret for selskapets suksess eller fiasko, samtidig som man ikke har hundreprosent kontroll med flere av faktorene kan ta nattesøvnen fra alle og enhver.

De viktigste parameter som du bør være oppmerksom på er:

Din begrensede makt: Formelt har du mer autoritet enn noen andre i organisasjonen, tiltros for dette er likevel din makt begrenset. Du har kanskje jobbet målbevisst gjennom flere år for å nå toppen. Når du endelig har nådd målet, lærer du fort og innser at jobben er annerledes og mer komplisert enn du kanskje hadde trodd i utgangspunktet.

Den største overraskelsene for meg som ny administrerende direktører var tidsbruken på intern anliggende politikk. Samt mine begrensninger og kunnskap om organisasjonens interne kultur og liv. Desto større er paradokset at jo mer makt og innflytelse du formelt har, jo mindre får du utøvd den.  Mens andre områder er nok mer kjente for deg. Uansett hvor mye erfaring du har med å lede en organisasjon, er det ingen garanti for at du lykkes i din neste organisasjon. Med andre ord kan du aldri være fullt forberedt nok til å tre inn i rollen ny administrerende direktør.

Forskjellen på å drifte en divisjon versus å sitte med det totale overordnede ansvaret: Jeg hadde tidligere vært toppleder med divisjonsansvar for å drifte og styre flere større driftsorganisasjoner. Tiltros for denne bakgrunnen oppdaget jeg raskt at å sitte på toppen og lede en organisasjon bare er en del av jobben.

En annen ting, er det betydelige indre og ytrepress som man ikke tidligere hadde som operativleder. Det som tok meg på sengen var de enorme interne kravene som ble stilt innad i organisasjonen til avgjørelser. Som operativ leder hadde jeg tid til å besøke ulike avdelinger i min divisjon, snakke direkte med medarbeidere og sist men ikke minst med kundene. Med andre ord følte jeg at jeg behersket det å lede en organisasjon.

Overgangen ble derfor enorm når jeg innså de enorme kravene som ble stilt til informasjon og beslutninger som skulle tas i alle bauere og kanter.

Riktig tidsstyring: Tiden min ble spist opp av ulike møter til intern informasjonsavklaring, dette var mye større enn jeg hadde sett for meg. Følelsen av at man har mistet kontrollen med dag-til-dag driften, som du har som du har som operativ leder var enorm. Som om ikke det var nok, så oppdager du fort at det er store hull i din egen kompetanse og forståelse. Derfor bestemte jeg meg tidlige at videreutdannelse og kompetanse heving er et vesentlig for at jeg skal kunne henge med som toppleder.

Intensiteten av interne og eksterne krav kan ta nattesøvnen fra alle og enhver. En av de største utfordringer jeg møtte, var å kunne styre tiden godt nok til både de interne- og de eksterne kravene. De eksterne kravene til møter med aksjonærer, styremedlemmer, bransjegrupper, politikere og andre interessenter krever sitt. Man skjønner fort at man ikke klarer å styre organisasjonen slik man hadde sett for seg man kan skulle klare.

Etter de første hundre dagene, finner du ut at kalenderen din full booket med interne og eksterne møter. Som det tar tid til å forberede seg på, siden du aldri vet hvor skuddene kommer fra og hva som er agenda. Som om ikke dette er nok, er du kanskje også valgt til et utenforstående styrelederverv som din styreleder ønsket du skulle påta deg. De interne og eksterne kreftene river og sliter i deg fra begge sider.

Som øverste leder i en organisasjon er det umulig å overvåke alt og alle deler av den. Det er rett og slett ikke mulig for en person å sette seg inn i alt smått og stort, selv om man jobber 100 timer i uken.

Det å miste den operasjonelle kontrollen: Som administrerende direktør har du ofte siste ord i ansettelser og oppsigelser, kampanjer, og kompensasjon, men mange av disse beslutningene er, av nødvendighet, i hendene på folk nærmere driften. Faktisk så ender man som administrerende direktør ofte opp med å vite mindre om de operasjonelle detaljer som man gjorde i sine tidligere stillinger. Nå blir du stilt til ansvar for organisasjonen går smurt og fint. Dette til tross for at du ikke lenger er personlig involvert i alle beslutninger som trengs for å lede store, komplekse organisasjoner

Dette betyr først og fremst at du mister din direkte innflytelse og må lede på en indirekte måte gjennom andre ledere. Her er det utrolig viktighet at du har en ledergruppe som støtter opp om ditt arbeid og bidrar til å utvikle selskapet i den retningen som du ønsker å styre utviklingen. Uten en velfungerende ledergruppe er det bare tidsspørsmål før du går på en smell, og i verstefall må forlate organisasjonen.

Les gjerne også den største utfordringen som toppleder er å bygge en fungerende ledergruppe; https://glennhole.wordpress.com/2017/02/18/den-storste-utfordringen-som-toppleder-er-a-bygge-en-fungerende-ledergruppe/

Din makt må brukes på en indirekte måte: Tiltros for du utvilsomt er den personen med formell makt. Kan du likevel ikke bare gi ordre om at noe skal implementeres. Her snakker jeg av dyrekjøpt erfaring, gir man ordre om at noe skal implementeres vil det med stor sannsynlighet bare utløse harme og motarbeidelse hos en underordnede, og eller hos noen i din ledergruppe. Dette kan bidra til å undergrave din autoritet og tillit som du er avhengig å ha. Ironisk nok, ved å utøve din makt ved å gi en ordre om en implementering, reduserer du faktisk din reelle makt, som igjen bidrar til å bremse den fremgangen du hadde ønsket.

Skal du utøve direkte makt, må det gjøre veldig selektivt og bevisst- og aldri uten en bredere handlingsplan i tankene. Vanligvis er makt best brukt indirekte, gjennom disiplinerte forretningsprosesser. Sammen med takt og tone, ved å ha gode forretningsprosesser gjør at du som administrerende direktør kan ta effektive beslutninger i samsvar med hvor du ønsker selskapet skal utvikle seg.

Det kraftigste verktøyet du har som øverste toppleder er å delegere din makt og utvide fullmaktene til de rundt deg i din ledergruppe. Dette forutsetter selvsagt at du har den rette ledergruppen på plass.

Det er vanskelig å vite hva som egentlig skjer i din organisasjon; Selv om du forstår at du ikke kan passe på alt og alle internt i din organisasjon er det uansett vanskelig å vite om den informasjonen du mottar er korrekt.

Som administrerende direktør blir du oversømmet med informasjon, påliteligheten av den informasjon du mottar er overraskende knapp. All informasjon som kommer til toppen blir filtrert, noen ganger med gode intensjoner, noen ganger med ikke så gode intensjoner.

Boken «Omgitt av løgnere» (https://www.haugenbok.no/Fagboeker/Organisasjon-ledelse-administrasjon/Omgitt-av-l%C3%B8gnere/I9788245002799 )  skrevet av seniorkonsulent Arne Selvik i AFF ved Norges Handelshøyskole er et must å lese for alle som er ny i rollen som administrerende direktør.

Du sender alltid signaler: Som administrerende direktør vet du at dine handlinger blir lagt merke til både internt og eksternt. Det du kanskje ikke tenker på er at dine minste bevegelser blir lagt merke til, både innenfor og utenfor organisasjonen. ALT blir gransket og tolket, hva du sier og hvordan du sier det blir tolket og ganske ofte ser vi at budskap fra toppledere noen ganger blir drastisk feiltolket. Selv personlige valg er gjenstand for gransking og diskusjon.

Som administrerende direktør i en organisasjon må du lære deg raskt hvilke signaler du sender. De kan da redusere utilsiktede meldinger og maksimere effekten av meldingene du ønsker å sende ut, når du forstår multiplikatoreffekt av dine ord og handlinger vil du lykkes bedre i din kommunikasjon.

Tiltros for at du er administrerende direktør – er du likevel ikke sjefen: Som administrerende direktør er det lett å tenke at man endelig har nådd en posisjon der du har øverste myndighet. Du lærer fort at situasjonen er mye mer komplisert enn som så. Selv om du som sitter på toppen av forvaltningshierarkiet, rapporterer du fortsatt til et styre. Det var styret som ansatte deg og de kan like fort avsette deg.

Oppsummering:

Det først du som administrerende direktør må lære, er å håndtere den organisatoriske kontekst innad i organisasjonen en å fokusere på den daglige driften.

Du må få på plass en riktig ledergruppe som bidrar til at du kan nå dine mål med organisasjonen. Får du ikke på plass din nye ledergruppe innen 3-6 måneder er det stor sannsynlighet at dette vil gi deg store utfordringer og koste deg stillingen som administrerende direktør.

Du må lede på en indirekte måte fremfor en direkte, som du kanskje gjorde i en operativ stilling. Det viktigste for deg som toppleder er å kommunisere din strategi og målsetting med selskapet, og tilrettelegge for gode forretningsprosesser.

Dernest må du erkjenne at din posisjon ikke gir rett til å diktere, ei heller garanterer det organisasjonens lojalitet til deg. Du må stadig bygge og opprettholde det moralske mandat til å lede. Du kan lett miste din legitimitet hvis din visjon er lite overbevisende. Du må innse at suksess i siste instans avhenger av din evne til å erverve internt engasjement.

Dette innlegget ble publisert i Uncategorized. Bokmerk permalenken.

3 svar til Viktige momenter å være oppmerksom på som ny administrerende direktør

  1. Thom Hansen sier:

    Som ny toppleder, har det vært veldig bra å ha en mentor som har sittet som toppleder. Hadde tidligere en annen management konsulent som mentor. Utfordringen ved å ha management konsulenter som aldri selv har vært toppleder, er at de ikke forstår den nye hverdagen du nøter som ny adm.dir.

    Hva er det en sier? «It takes one to know one».

  2. Arild Jacobsen sier:

    Hei, først vil jeg si at dette var en riktig god beskrivelse, og ja, jeg er helt ening «It takes one to know one». Har også samme erfaring med eksterne rådgivere som deg Thom.

    Nå kjenner jeg riktig nok ikke deg Glenn, eller vet hvordan du er. Ut fra egen erfaring så måtte jeg også i sin tid skaffe meg en ny mentor og sparringspartner. Da fikk jeg en annen toppleder til å være min mentor. Det sier seg selv at en management konsulent uten erfaring som toppleder bare kan snakke på et generelt grunnlag.

    Som ny adm.dir er det utrolig viktig å ha noen å sparre med og diskutere fritt med. Som toppleder er du ganske alene. I tillegg er rollen som adm.dir annerledes enn hva jeg så for meg.

    Takk for at du deler dine tanker, dette var kjempe!

  3. TJK sier:

    Hei, vet ikke om min kommentar blir godkjent, ønsker ikke navnet mitt publisert.

    Vil si at dette er en av de bedre ledertips jeg har lest på lenge! Det at du byr på deg selv og forteller om dine opplevelser viser at du har vært der jeg er i dag. Takk for at du deler din erfaring med oss. TJK

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s