Livet er ingen dans på roser – i kveld er min dans helt stille ….

Livet er ingen dans på roser. Men det er en dans – livets dans. Livet går i bølger, med sine faser av livssituasjoner. Og ulike fasetter av sinnsstemninger. Noen ganger ligner det på en rolig og stillferdig dans, kanskje sammen med en som man er glad i og har resonans med. Med en stille og innforstått aksept og forståelse av hvordan det hele forholder seg. Livet skal leves, helst så ærlig og oppriktig som mulig, i takt med vår egen rytme og livsutfoldelse. Og erfaringer skal gjøres, også de helst i vår egen takt.

I kveld er min dans helt stille, jeg fikk for noen timer siden beskjed om at en venn av valgte å forlate denne verden. Han hadde i lengre tid lid store smerter og for en tid tilbake spurte han med om jeg ville bli med han til Sveits slik at han kunne få gjennomføre aktiv dødshjelp. Han orket ikke leve lenger grunnet sine smerter. Jeg valgte å si nei dette, og nå har han valgt å forlate verden selv. Utrolig trist og leit.

Norge ligger i verdenstoppen i henhold selvmordsstatistikken, og det jobbes iherdig for å forebygge at mennesker tar livet sitt.

I Norge har vi sagt nei til aktiv dødshjelp – i kveld er mine tanker både her og der og jeg vet sannelig ikke hva. Dog tror jeg fortsatt at det er riktig å si nei til aktiv dødshjelp fordi døden er definitiv og endelig.

Gjennom mitt arbeid i Sankt Hallvard har jeg sagt at jeg gjennom ord og handling bidra til å verne om menneskelivet, og særskilt beskytte svake, undertrykte og forfulgte mennesker. Det er derfor med et tungt hjerte jeg nå mottar beskjeden om min venns egen reise til livets slutt.

Klart jeg ønsket at min venns lidelser skulle ta slutt men ikke gjennom en selvhjulpen død. Hvert enkelt menneskeliv er unikt, ukrenkelig og uerstattelig. Smerte og lidelse er ikke bare fysisk, men og psykisk, sosialt og åndelig.

Det at min kompis ikke fikk den hjelpen han burde ha fått for hans smertelindring er minner oss på at ikke alle får optimal hjelp, det må jobbes for å styrke helsesektoren slik at alle får den omsorgen og lindringen de trenger. Norge må bli bedre på lindrende behandling og omsorg til de som lever i smertehelvete.

Jeg må nok gå i meg selv, hvordan kunne jeg ha møtt hans lidelse på en annen måte …

Kjære venn, ønsker fred over ditt minne – Evig hvile gi ham, Herre, og la det evige lys skinne for ham. Amen.

Barnefattigdom

Den 20. mars i år ble Norge kåret til verdens lykkeligste land, ifølge World Happiness Report. Dermed har Norge overtatt Danmarks topplassering.

Desto mer trist er det å lese dagens Aftenposten torsdag 30. mars 2017 om barnefattigdom og at byen jeg bor i Drammen, ligger på toppen av barnefattigdom. Dette synes jeg er utrolig trist og leit.

De fleste barn og ungdommer har i dag det bra både materiellet sett og har vokser opp i økonomisk trygghet. Aldri før har vi hatt bedre oppvekstkår både i historisk og internasjonal sammenheng. Selv om få barn i Norge opplever fattigdom der de mangler hus, mat og klær, har vi en gruppe barn og unge som mangler tilgang på goder og opplevelser som andre barn og unge tar for gitt. Det kan være barn og ungdom som ikke kan delta på skoleturer eller bursdager fordi de ikke har penger til utstyr og gaver.

Det at Drammen går forbi Oslo blant storbyene og med dette er blitt størst på barnefattigdom, er leit og vondt. I Drammen vokser nesten hvert femte barn opp i en familie med lav inntekt.

Barn med innvandrerbakgrunn er overrepresentert blant dem med vedvarende lavinntekt, og står for det meste av økningen i antallet økonomisk utsatte barn de siste 5-6 årene. Det er nok flere parameter som bidrar til dette, både demografi, gjennomsnittlig utdanningsnivå og sist men ikke minst deltagelse i arbeidslivet. Barn som opplever fattigdom har ofte foreldre med lite eller mangelfull skolegang og svak tilknytning til arbeidslivet. For å hindre at fattigdom går i arv er det viktig å bidra til at barn og unge gjennomfører videregående opplæring og høyere utdanning. Frafall i videregående skole henger blant annet sammen med manglende grunnleggende ferdigheter allerede i grunnskolen og ofte også manglende språklige ferdigheter. Dette viser nok en gang hvor viktig arbeidet med integreringen er. 

Fra perioden 1997–1999 til 2013–2015 økte andelen norske barn som vokste opp i vedvarende lavinntekt i Norge fra 4,1 prosent til 10 prosent. Dette er en svært urovekkende utvikling. Det blir ikke noe bedre av å fremskrive dagens utvikling til 2030, det viser at hele 15 prosent av barna i Norge vil være fattige. Det å vokse opp i barnefattigdom er både stigmatiserende og kan bidra til en problematisk oppvekst. Som kan gi utslag i dårligere skoleresultater, som er den viktigste faktoren i Norge for hvordan barn mestrer senere voksenliv. Det viktigste våre folkevalgte kan gjøre nå er å sette seg inn i tallene for barnefattigdom og familier som strever i sin kommune. Dernest må det på plass en handlingsplan og strakstiltak for hvordan de skal arbeide med å bedre forholdene for fattige barn og familiene deres. Det er nødvendig å forbygge barnefattigdom for å sikre barns velferd og inkludering. På lengre sikt er det viktig å forebygge fattigdom for å hindre at dette går i arv i fremtiden.  

Fremtidige kommunale tjenester knyttet til re-/habilitering

Stortinget har gitt tilslutning til å gjennomføre en kommunereform. Målet er større, mer robuste kommuner med økt makt og myndighet. Dette er nødvendig for å møte morgendagens utfordringer og stadig økte forventninger fra innbyggerne.

Dette betyr at kommunene i fremtiden vil få betydelig vekst i nye oppgaver innen blant annet helse og omsorg hvor re-/ habilitering er ett stort område. Dette vil stille helt nye krav til kommunene i fremtiden på hva de skal levere av helse og omsorgstjenester. Re-/habilitering er et nytt område som i større grad skal flyttes over til kommunene. Pt. Vet vi at mange kommuner ikke har ett godt nok rehabiliteringstilbud i dag.

Eksempelvis så har Asker kommune tatt imot flere utskrivningsklare pasienter fra sykehus, og den gjennomsnittlige liggetiden for pasienter som ligger på sykehus etter at de er meldt utskrivningsklare er tilnærmet halvert fra 2010. Reduksjonen fra 2010 til 2014 er på 71,6 prosent.

Ventelister generelt er redusert. Eksempelvis er effektueringstiden for hjemmeboende som venter på langtidsplass per utgangen av 2014 på gjennomsnittlig 51 dager. Det vises til årsrapport 2014 for Helse og omsorg.

Elektronisk kommunikasjon/samhandling mellom spesialisthelsetjenesten og kommunens helse- og omsorgstjeneste har bidratt til en bedre og tryggere dialog mellom partene, samt styrket pasientsikkerhet.

Asker kommune har i 2014-2015 gjennomført et innovativt erfarings- og utviklingsprosjekt der tjenestedesign ble benyttet som metodikk for å utvikle et helhetlig konsept for boligsosiale tjenester.

Med bakgrunn i oppnådde resultater og politiske føringer, har kommunen definert følgende utfordringer for tjenesteområdet i neste fireårsperiode:

Paradigmeskifte – tjenesteutvikling: Det arbeides med en endret bruker- og pårørenderolle, der økt fokus på forebyggende tjenester skal sikre at flest mulig får mulighet til å bo lengst mulig i eget hjem.

Kompetanse: God kompetanse på rett nivå til riktig tid, er en forutsetning for gode, effektive og trygge tjenester. Det må skapes større faglig bredde, flere faggrupper og økt vekt på tverrfaglig arbeid.

Boligsosialt arbeid, psykisk helse og rus: Temaplan for psykisk helse og rus gir et godt grunnlag for å videreutvikle tjenestene. Strategier og tiltak skal fremme selvstendighet og evnen til å mestre eget liv. Det er fortsatt stor usikkerhet knyttet til oppgaveoverføring og innfasing av reformen knyttet til psykisk helse og rus.

Støttekontakt, avlastning, aktivitet og arbeid for utviklingshemmede: Støttekontakt og fleksible avlastningstjenester er et viktig bidrag når tjenestetilbudet i større grad skal dreies mot forebyggende arbeid og tidlig innsats. Nødvendig kapasitet i disse tjenestene til barn og unge med nedsatt funksjonsevne kan utsette for tidlig utflytting fra foreldrehjemmet til omfattende omsorgstilbud.

Velferdsteknologi: Temaplan for velferdsteknologi legger føringer for kommunens satsning. Utvikling og implementering av velferdsteknologi bidrar til at den enkelte kan føle seg trygg i eget hjem. Kommunen vil i årene fremover ha fokus på utvikling, implementering og kompetanseutvikling. Kommunen står overfor et omfattende arbeid med overgang fra analoge til digitale «trygghetspakker».

Dette er bare et eksempel som er hentet fra Asker Kommunen, ut fra denne beskrivelse skjønner vi at det er betydelig oppgaver som ligger på kommunene i fremtiden.

Som tidligere toppleder ved en privat rehabiliter institusjon og styreleder for Virke Rehab, og nå som management konsulent hvor jeg ser på ulike kommuners tanker og ideer rundt leveranser av de nevnte tjenester ser jeg klart to store utfordringer for kommunene som begge stiller krav til innovative løsninger:

• Den første utfordringen er å muliggjøre aktivitet, arbeid og samfunnsdeltakelse for alle i samfunnet, og oppfylle menneskenes ønsker om selvbestemmelse. Utfordringen inkluderer barn, unge og voksne med funksjonsnedsettelser og kroniske sykdommer, personer med psykiske helse- og rusproblemer, samt eldre med gradvis sviktende funksjon.
• Den andre utfordringen er å utvikle bærekraftige helse- og omsorgstjenester som imøtekommer befolkningens behov for helsetjenester samtidig som helsepersonell blir mangelvare. Fremfor at kommunene nødvendigvis skal bygge opp denne kompetansen selv, bør man vurdere tettere samarbeid med private institusjoner.

En viktig del av dagens behandlingsforløp er tverrfaglig spesialisert rehabilitering (TSR). Dette foregår mellom sykehus og kommunene og drives av både offentlige og private institusjoner. TSR er et eget fagområde som er svært kompetansetungt med fokus på FoU. Pasienter med komplekse behov trenger kvalitetsmessig et godt og intensivt tilbud. Derfor er det viktig å opprettholde og videreutvikle TSR som fagmiljø. Det er svært stor forskjell på TSR og det som i stortingsmeldingen benevnes som «hverdagsrehabilitering», som blir tilbudt av en del kommuner i dag.

De innovative løsningene på utfordringene må ta utgangpunkt i spørsmålene:

–             Hva utløser ressurser hos den enkelte innbygger og bruker?

–             Hva utløser ressurser i helse- og omsorgstjenestene?

–             Hva utløser ressurser i sivilsamfunnet for øvrig?

Løsningene peker i samme retning: Økt innsats med re-/habilitering er god samfunnsøkonomi som gir økt mestring og deltakelse. Dette er også i samsvar med samhandlingsreformens intensjoner.

Utfordringene kan inndeles i fire hovedområder:

–             gode pasientforløp

–             styrking av spesialisthelsetjenesten

–             oppbygging av re-/ habilitering kommunene

–             re-/ habiliteringstankegang i andre kommunale tjenester.

TSR blir utrolig viktig i fremtiden for ett godt pasientforløp mellom ulike tjenester og nivåer.  Til tross for samhandlingsreformen er det i alt for liten grad utviklet god flyt i pasientforløp og forpliktende samarbeid mellom ulike nivåer, tjenester og etater. Dette har ulike årsaker, både strukturelle og faglige. Det er grunnet i adskilte økonomiske budsjetter, i manglende teknologiske støttesystemer, ulike journalsystemer, ulike profesjonsinteresser, ulik forløpstenkning innen spesialisthelsetjenesten og i kommunehelsetjenesten samt for tette avgrensninger mellom skole, NAV og helsetjenestene. I sum gir disse manglene ineffektive tjenester og dårlige samkjørte tjenester for brukerne.

Koordinerende enhet er lovpålagt både i kommunene og i spesialisthelsetjenesten. I kommunene fungerer de ikke etter intensjon. De er lite synlige for publikum og samarbeidspartnere, har en uklar rolle, er ofte ikke tverrfaglig bemannet og følger ikke opp nødvendig koordinering.  Koordinatorer for den enkelte bruker får oftest ikke avsatt ressurser til koordinatorarbeid, slik at dette må gjøres i tillegg til øvrige re-/habiliteringsoppgaver. For barn og unge kan manglende koordinering i overgangsfaser fra barnehage til skole, fra skole til arbeid, fra foreldrehjem til egen bolig få store konsekvenser. Tekniske hjelpemidler og velferdsteknologi er ofte forutsetninger for vellykket re-/habilitering. Mange brukere opplever urimelig lang ventetid på utprøving og hjelpemiddelformidling på grunn av manglende ressurser, mange aktører og dårlig utnyttelse av elektronisk kommunikasjon.

Det må skje en styrking av spesialisert re-/habilitering, dette trengs ikke nødvendigvis bygges opp i kommunene. Spesialisthelsetjenesten har spesialisert kompetanse på diagnostisering og behandling innen ulike diagnosegrupper og skal gi veiledning til de kommunale tjenestene. I spesialisthelsetjenesten legges rehabiliteringsavdelinger ned og antall sengeplasser til rehabilitering reduseres i sykehusene. Polikliniske og ambulante rehabiliteringstjenester bygges ikke tilsvarende opp med nødvendige, tverrfaglige tilbud. Personlig mener jeg at man i større grad må utfordrer til bruk av re-/habilitering ved private institusjoner fremfor at man skal prøve å bygge opp dette selv i kommunene.

Ut fra samhandlingsreformen må det en betydelig styrkning av -re-/habiliteringstjenestene i kommunene. Kommunene må prioritert oppbygging av øyeblikkelig hjelp og mottak av utskrivningsklare pasienter fra sykehus eller overføring til private re-/habiliteringsinstitusjoner. Kortere liggetid på sykehus vil ha betydelig effekt på kommunes økonomi. På den annen siden har mange kommuner i dag ikke utviklet kompetanse på områder de nå overtar fra spesialist-helsetjenesten, derfor bør man i større grad søke bistand og samarbeid med private re-/habiliteringsinstitusjoner.

Styrking av re-/habilitering i øvrige tjenester i kommunen.

Kommunene har prioritert pleie og omsorgstjenester og kompenserende tjenester framfor re-/ habilitering og forebygging. Her er det behov for nytenkning, endring av holdninger og nye arbeidsmetoder i de kommunale tjenestene, der hverdagsrehabilitering er et godt eksempel. Tidlig og tverrfaglig re-/habilitering er en nøkkel for hverdagsmestring og deltakelse i samfunnet, og det reduserer eller utsetter behovet for mer omfattende behandlings-, pleie- og omsorgstjenester. Det er behov for å støtte mestringstankegangen innen ulike kommunale tjenester; NAV, skole- og opplæring, tjenester for innvandrere, personer med funksjonsnedsettelser, og innen psykisk helse- og rusarbeid. Tjenester for personer med funksjonsnedsettelser og eldre må skreddersys ut fra funksjon og personlige prioriteringer. Slik kan passiviserende hjelpe feller og standardpakker unngås. Det innebærer også å avdekke hvem som trenger god pleie og trygg omsorg, slik at de også får riktig tjeneste til rett tid. En tilnærming for utvikling av gode, brukerstyrte modeller er å stille spørsmålet Hva er viktig i livet ditt nå? i motsetning til å spørre om hva en trenger hjelp til. Dette utløser ressurser hos brukeren og for kommunen, samtidig som det støtter gode pasientforløp.

Konklusjon: Re-/habiliteringstjenestene er i dag ikke godt nok utviklet i kommunene. En styrking av tjenestene vil primært gi gevinster for de enkelte innbyggerne og brukerne, sekundært vil det gi samfunnsøkonomiske gevinster. Det siste vil ivareta bærekraftige helse- og velferdstjenester. For å oppnå dette, må det skje et fokusskifte innen helse- og velferdstjenestene, med større vekt på ressurser deltakelse og mestring. Det er et stort behov for mer forskning innen habilitering og rehabilitering, spesielt innen de kommunale tjenestene. Fremfor at kommunen skal kompetanse på alt selv, bør man søke samarbeid med private rehabiliteringsinstitusjoner som besitter en enorm kunnskap og erfaring på dette området som kommunene må søke kunnskap og erfaring fra.

Hva har du lært på 40 år Glenn?

Den 26. februar i år rundet jeg mine 40 år, ikke det at jeg føler meg noe særlig eldre av den grunn. Dog fikk jeg et spørsmål dagen derpå. «hva har du lært Glenn ?», det finnes ikke noe enkelt svar, ei heller var det et enkelt spørsmål å besvare for den saksskyld.

Ja, hva svarer man til noe slikt? Livet har lært meg så mangt, men en ting har jeg kommet frem til og det er at vi må slutte å være så redd for å feile og gjøre feil.

Min påstand er at de fleste av oss er så redd for å gjøre feil eller feile at vi unngår å gjøre noe. Som næringslivsleder og sist men ikke minst som far predikerer jeg hele tiden at det nest beste vi kan gjøre er å feil. Det er bedre å feile enn å aldri ha prøvd, for det kan hende du lykkes! Barna våre har en utrolig dyktig karatetrener, han spør ofte barna om ett eller annet. Noen ganger svar noen barn og noen gangen svarer de feil.  Ikke rent sjelden ler noen av de andre barna. Det som imponerte meg med Sven, som karatetreneren heter, var at han var straks ute og korrigerte de barna som lo; «de er ingen ting å le av, det er bedre å svare og heller svare feil enn bare å stå der og aldri svare noen gang«. Dette syntes jeg var kjempe flott sagt og en flott korreksjon. Uten feil ingen fremgang.    

Etter at jeg ble far har jeg blitt mer bevist på viktigheten av å gi oppmuntring, selvtillit, inspirasjon og at mine barn skal lære seg takknemlighet. Slik at de er i stand til å oppdage sitt sanne potensial og bli den beste utgaven av seg selv, fremfor å bli en dårlig kopi av noen andre.

Hver enkelt av oss er født med spesielle kvaliteter og de spesifikke kvaliteter må pleies og ikke strømlinjeformer som dagens samfunn bidrar til.  Det er herlig å se hvor få begrensinger barn har. Dagens samfunn legger for lite vekt på individuell tilpasning og læring, dagens samfunn er som en stor fabrikklignende institusjon hvor vi alle kjøres gjennom det samme systemer for å bli mest mulig konforme.

Læring er en livslang prosess. Det finnes et engelsk uttrykk; «A person who graduated yesterday and stops studying today is uneducated tomorrow» Det slutter ikke når man forlater en skole eller et universitet som mange har for vane å tro. Det vil i fremtiden bli mer og mer behov for livslang læring, man blir aldri utlært.

Vi lærer av naturen, vi lære av hverandre, vi lærer av vanskelige opplevelser og fremfor alt, vi lærer av våre feil og gjennom det å feile. Som far og næringslivs leder har jeg brukt masse tid på å fortelle at det er helt ok å feile og å gjøre feil. En organisasjon eller et samfunn som verdsetter suksess og forakter feil er ikke en lærende organisasjon eller et samfunn. En organisasjon eller et samfunn der folk er redd for å gjøre feil, og er redd for å mislykkes skaper engstelse og feighet. I en slik organisasjon og et samfunn er det vanskelig å ta risiko og drive nyskaping.. En slik organisasjon og et samfunn bidrar til mest mulig konformitet hvor de fleste velger en godt opptråkket sti av trygghet og forutsigbarhet fremfor det å prøve noe nytt og feile. Dette bidrar igjen til manglende innovasjon og nyskapning.

De fleste av oss lever i dag under herredømme av såkalt selvbevissthet, noe som betyr at vi er besatt med fremgang. Uansett hvor vi er, er ikke godt nok. Vi ønsker alltid å flytte et annet sted og få til noe annet enn hva vi har fått til, heller enn å være stille og oppleve noe. Det motsatte av dette er åndelig bevissthet, og jeg snakker ikke om religion. Med det mener jeg, vi finner fortryllelse i hver handling vi gjør, snarere enn i bare resultatene av våre handlinger. Universet flyter i sykluser i stedet for å følge en sti av lineær fremgang. Åndelig bevissthet er ikke en religion, men en bevist være måte.

Livet er mer enn hva vi er i stand til å måle, analysere og kvantifisere. I åndelig bevissthet, det er en dans mellom hva vi vet og hva vi ikke vet.  

En persons liv kan sammenlignes med et hus;

Et menneskes liv kan sammenlignes med et hus, det består av tre hovedelementer: En grunnmur, tak og vegger, og noe innredning. Grunnmuren symboliserer de grunnleggende verdier som aldri må røres uten at huset faller sammen.

Tak og vegger er viktige prinsipper som nok kan tilpasses noe etter hvert, men som i det store og det hele ikke kan være gjenstand for mer enn mindre tilpasninger.

Innredningen er de små elementer som må være preget av dynamikk og forandring, ellers vil det hele fort bli utdatert. Likevel er det innredningen som er mest i øyenfallende og det vi er mest opptatt av, grunnmuren ofrer de fleste av oss en sjelden tanke i dagens samfunn.

Noen refleksjoner av Rainer Haak;

”Når du går fremover veien din, speid da ikke bare etter det store, det som man ikke kan unngå å se:

fjellene

havet

skogen

vakre hus og

høye tårn.

Se ikke bare på det iøynefallende: soloppgangen og luftballongen. Jeg ønsker at du må ha evne til å Se det som de fleste overser. Jeg ønsker at du kunne se den uanselige blomsten ved veien, den morkne trestubben og firfirslen ved bekken. Og at du kunne se menneskene som sitter ved veikanten, triste, fortvilte og oppgitte. Jeg ønsker at det lille kunne bli stort for deg og at det ubetydelige kunne bli viktig.”

Dette er mine refleksjoner på å runde 40 år min gode Berulf.

Viktige momenter å være oppmerksom på som ny administrerende direktør

Det siste året har jeg blant annet vært mentor og sparringspartner for en ny utnevnt administrerende direktør. Han gikk fra å være salgs- og markedsdirektør til å bli tilsatt som toppleder. Det siste året har vært en spennende reiser med mange nye oppdagelser for ham. Ut fra denne reisen sammen ønsker jeg å dele noen av mine refleksjoner på det å være administrerende direktør.

Det å være administrerende direktør er krevende, jeg snakker av egen erfaring gjennom ti år som administrerende direktør. Samt 10 år som operativ leder og sparringspartner for toppledere. Det å skulle få ansvaret for selskapets suksess eller fiasko, samtidig som man ikke har hundreprosent kontroll med flere av faktorene kan ta nattesøvnen fra alle og enhver.

De viktigste parameter som du bør være oppmerksom på er:

Din begrensede makt: Formelt har du mer autoritet enn noen andre i organisasjonen, tiltros for dette er likevel din makt begrenset. Du har kanskje jobbet målbevisst gjennom flere år for å nå toppen. Når du endelig har nådd målet, lærer du fort og innser at jobben er annerledes og mer komplisert enn du kanskje hadde trodd i utgangspunktet.

Den største overraskelsene for meg som ny administrerende direktører var tidsbruken på intern anliggende politikk. Samt mine begrensninger og kunnskap om organisasjonens interne kultur og liv. Desto større er paradokset at jo mer makt og innflytelse du formelt har, jo mindre får du utøvd den.  Mens andre områder er nok mer kjente for deg. Uansett hvor mye erfaring du har med å lede en organisasjon, er det ingen garanti for at du lykkes i din neste organisasjon. Med andre ord kan du aldri være fullt forberedt nok til å tre inn i rollen ny administrerende direktør.

Forskjellen på å drifte en divisjon versus å sitte med det totale overordnede ansvaret: Jeg hadde tidligere vært toppleder med divisjonsansvar for å drifte og styre flere større driftsorganisasjoner. Tiltros for denne bakgrunnen oppdaget jeg raskt at å sitte på toppen og lede en organisasjon bare er en del av jobben.

En annen ting, er det betydelige indre og ytrepress som man ikke tidligere hadde som operativleder. Det som tok meg på sengen var de enorme interne kravene som ble stilt innad i organisasjonen til avgjørelser. Som operativ leder hadde jeg tid til å besøke ulike avdelinger i min divisjon, snakke direkte med medarbeidere og sist men ikke minst med kundene. Med andre ord følte jeg at jeg behersket det å lede en organisasjon.

Overgangen ble derfor enorm når jeg innså de enorme kravene som ble stilt til informasjon og beslutninger som skulle tas i alle bauere og kanter.

Riktig tidsstyring: Tiden min ble spist opp av ulike møter til intern informasjonsavklaring, dette var mye større enn jeg hadde sett for meg. Følelsen av at man har mistet kontrollen med dag-til-dag driften, som du har som du har som operativ leder var enorm. Som om ikke det var nok, så oppdager du fort at det er store hull i din egen kompetanse og forståelse. Derfor bestemte jeg meg tidlige at videreutdannelse og kompetanse heving er et vesentlig for at jeg skal kunne henge med som toppleder.

Intensiteten av interne og eksterne krav kan ta nattesøvnen fra alle og enhver. En av de største utfordringer jeg møtte, var å kunne styre tiden godt nok til både de interne- og de eksterne kravene. De eksterne kravene til møter med aksjonærer, styremedlemmer, bransjegrupper, politikere og andre interessenter krever sitt. Man skjønner fort at man ikke klarer å styre organisasjonen slik man hadde sett for seg man kan skulle klare.

Etter de første hundre dagene, finner du ut at kalenderen din full booket med interne og eksterne møter. Som det tar tid til å forberede seg på, siden du aldri vet hvor skuddene kommer fra og hva som er agenda. Som om ikke dette er nok, er du kanskje også valgt til et utenforstående styrelederverv som din styreleder ønsket du skulle påta deg. De interne og eksterne kreftene river og sliter i deg fra begge sider.

Som øverste leder i en organisasjon er det umulig å overvåke alt og alle deler av den. Det er rett og slett ikke mulig for en person å sette seg inn i alt smått og stort, selv om man jobber 100 timer i uken.

Det å miste den operasjonelle kontrollen: Som administrerende direktør har du ofte siste ord i ansettelser og oppsigelser, kampanjer, og kompensasjon, men mange av disse beslutningene er, av nødvendighet, i hendene på folk nærmere driften. Faktisk så ender man som administrerende direktør ofte opp med å vite mindre om de operasjonelle detaljer som man gjorde i sine tidligere stillinger. Nå blir du stilt til ansvar for organisasjonen går smurt og fint. Dette til tross for at du ikke lenger er personlig involvert i alle beslutninger som trengs for å lede store, komplekse organisasjoner

Dette betyr først og fremst at du mister din direkte innflytelse og må lede på en indirekte måte gjennom andre ledere. Her er det utrolig viktighet at du har en ledergruppe som støtter opp om ditt arbeid og bidrar til å utvikle selskapet i den retningen som du ønsker å styre utviklingen. Uten en velfungerende ledergruppe er det bare tidsspørsmål før du går på en smell, og i verstefall må forlate organisasjonen.

Les gjerne også den største utfordringen som toppleder er å bygge en fungerende ledergruppe; https://glennhole.wordpress.com/2017/02/18/den-storste-utfordringen-som-toppleder-er-a-bygge-en-fungerende-ledergruppe/

Din makt må brukes på en indirekte måte: Tiltros for du utvilsomt er den personen med formell makt. Kan du likevel ikke bare gi ordre om at noe skal implementeres. Her snakker jeg av dyrekjøpt erfaring, gir man ordre om at noe skal implementeres vil det med stor sannsynlighet bare utløse harme og motarbeidelse hos en underordnede, og eller hos noen i din ledergruppe. Dette kan bidra til å undergrave din autoritet og tillit som du er avhengig å ha. Ironisk nok, ved å utøve din makt ved å gi en ordre om en implementering, reduserer du faktisk din reelle makt, som igjen bidrar til å bremse den fremgangen du hadde ønsket.

Skal du utøve direkte makt, må det gjøre veldig selektivt og bevisst- og aldri uten en bredere handlingsplan i tankene. Vanligvis er makt best brukt indirekte, gjennom disiplinerte forretningsprosesser. Sammen med takt og tone, ved å ha gode forretningsprosesser gjør at du som administrerende direktør kan ta effektive beslutninger i samsvar med hvor du ønsker selskapet skal utvikle seg.

Det kraftigste verktøyet du har som øverste toppleder er å delegere din makt og utvide fullmaktene til de rundt deg i din ledergruppe. Dette forutsetter selvsagt at du har den rette ledergruppen på plass.

Det er vanskelig å vite hva som egentlig skjer i din organisasjon; Selv om du forstår at du ikke kan passe på alt og alle internt i din organisasjon er det uansett vanskelig å vite om den informasjonen du mottar er korrekt.

Som administrerende direktør blir du oversømmet med informasjon, påliteligheten av den informasjon du mottar er overraskende knapp. All informasjon som kommer til toppen blir filtrert, noen ganger med gode intensjoner, noen ganger med ikke så gode intensjoner.

Boken «Omgitt av løgnere» (https://www.haugenbok.no/Fagboeker/Organisasjon-ledelse-administrasjon/Omgitt-av-l%C3%B8gnere/I9788245002799 )  skrevet av seniorkonsulent Arne Selvik i AFF ved Norges Handelshøyskole er et must å lese for alle som er ny i rollen som administrerende direktør.

Du sender alltid signaler: Som administrerende direktør vet du at dine handlinger blir lagt merke til både internt og eksternt. Det du kanskje ikke tenker på er at dine minste bevegelser blir lagt merke til, både innenfor og utenfor organisasjonen. ALT blir gransket og tolket, hva du sier og hvordan du sier det blir tolket og ganske ofte ser vi at budskap fra toppledere noen ganger blir drastisk feiltolket. Selv personlige valg er gjenstand for gransking og diskusjon.

Som administrerende direktør i en organisasjon må du lære deg raskt hvilke signaler du sender. De kan da redusere utilsiktede meldinger og maksimere effekten av meldingene du ønsker å sende ut, når du forstår multiplikatoreffekt av dine ord og handlinger vil du lykkes bedre i din kommunikasjon.

Tiltros for at du er administrerende direktør – er du likevel ikke sjefen: Som administrerende direktør er det lett å tenke at man endelig har nådd en posisjon der du har øverste myndighet. Du lærer fort at situasjonen er mye mer komplisert enn som så. Selv om du som sitter på toppen av forvaltningshierarkiet, rapporterer du fortsatt til et styre. Det var styret som ansatte deg og de kan like fort avsette deg.

Oppsummering:

Det først du som administrerende direktør må lære, er å håndtere den organisatoriske kontekst innad i organisasjonen en å fokusere på den daglige driften.

Du må få på plass en riktig ledergruppe som bidrar til at du kan nå dine mål med organisasjonen. Får du ikke på plass din nye ledergruppe innen 3-6 måneder er det stor sannsynlighet at dette vil gi deg store utfordringer og koste deg stillingen som administrerende direktør.

Du må lede på en indirekte måte fremfor en direkte, som du kanskje gjorde i en operativ stilling. Det viktigste for deg som toppleder er å kommunisere din strategi og målsetting med selskapet, og tilrettelegge for gode forretningsprosesser.

Dernest må du erkjenne at din posisjon ikke gir rett til å diktere, ei heller garanterer det organisasjonens lojalitet til deg. Du må stadig bygge og opprettholde det moralske mandat til å lede. Du kan lett miste din legitimitet hvis din visjon er lite overbevisende. Du må innse at suksess i siste instans avhenger av din evne til å erverve internt engasjement.

Hvilken rolle inntar du i en ledergruppe?

Jeg skrev i mitt tidligere innlegg om viktigheten av samspill i en ledergruppe. Dette samspillet er nok de fleste adm. dir. største utfordring innad i en organisasjon.

De aller fleste som er medlemmer av en ledergruppe, ser på seg selv som en representant for sin divisjon, eksempelvis salg, marked, logistikk, IT, HR etc.

Jeg har selv sittet som adm. dir. hvor samspillet i ledergruppen var dysfunksjonelt. De ulike divisjonslederne sloss for sin avdelings rett, og så ikke på helheten. Det at de fleste tror at de skal representere sin divisjon og profesjon bidrar til å skape utfordringer og mindre merverdi innad i ledergruppen. Det viktigste en ledergruppe kan gjøre er å ha klare definert hvilke roller når de samles som en ledergruppe. De øvrige medlemmene i en ledergruppe skal først og fremst spille adm.dir. bedre og dernest ledergruppen som helhet.

Harvard-professoren Richard Hackman, som har skrevet mye om leder gruppedynamikk. Jf. Hackman skal en effektive ledergrupper skape en merverdi for dem som mottar tjenestene gruppa leverer og merverdi for medlemmene av ledergruppa. Jeg vil derfor få lov til å trekke frem Årets Unge Leder 2016, Christian Granly (30) i Circle K Norge. Han ser på ledelsesfunksjonen som en støttefunksjon. Dette er en ung leder som har skjønt det og en verdig vinner av Årets Unge Ledere 2016!

Ledergruppen er en støtte funksjon som skal bidra til å skape merverdi for de som mottar tjenester fra ledergruppen. Med andre ord så er en ledergruppe mindre effektiv om ikke disse to nevnte kriteriene ikke er oppfylt. En ledergruppe skal bidra til en klar positiv forskjell for verdiskaping i organisasjonen og for individene i gruppa.

En ledergruppe skaper tre typer resultater.

Merverdi for de ledergruppen er til for

Hvem og hva er ledergruppen til for?

Hvordan er kvaliteten på de saksresultatene ledergruppen skaper?

Merverdi for ledergruppen

Samarbeidsevne: I hvilken grad samhandler medlemmene på en slik måte at deres evne til å samarbeide fremover øker?

I hvilken grad produserer ledergruppen en sterk nok teamfølelse, gruppepsykologis trygghet, hensiktsmessige normer i ledergruppen? Hvordan er kvaliteten på de saksresultatene ledergruppen skaper?

Merverdi for ledergruppens medlemmer

Individuell tilfredshet: Bidrar arbeidet i ledergruppen til at det enkelte medlem kjenner seg motivert, trives og utvikler seg?

Tenk over dette neste gang du går inn i ledermøtet, bidrar du til å skape merverdi og spille din leder og teamet i særdeleshet bedre? Eller er du en som bare sloss for dine synspunkter og glemmer de overordnede målsettinger og strategier?

Les gjerne også; https://glennhole.wordpress.com/2017/02/18/den-storste-utfordringen-som-toppleder-er-a-bygge-en-fungerende-ledergruppe/
 

 

Den største utfordringen som toppleder er å bygge en fungerende ledergruppe

Som toppleder er en av de største utfordringene å bygge en fungerende ledergruppe. Her snakker jeg erfaringsmessig fra ulike caser jeg har vært inne i som strategisk rådgiver. Sist men ikke minst egenerfart erfaring gjennom nærmere ti år som adm. dir i tre ulike selskaper og bransjer. 

Erfaringsmessig er det utfordrende å få en ledergruppe til å fungere som et høyprestasjonsteam hvor teamet skal spille adm. dir god.

For ett halvt år siden hadde jeg en lengre samtale med en toppleder som hadde gått fra å være salg- og markedsdirektør til å bli administrerende direktør i samme organisasjon. Nå slet han med samspillet i sin ledergruppe. Noe som ikke er så rart, han går fra å være en sidestilt kollega til å skal lede den gruppen han før var mening medlem av.

I denne forbindelse brukte jeg Bang og Middelfarts rammeverk fra 2012 for å utvikle effektive ledergrupper:

Bakgrunnen for at jeg kom til å erindre denne casen var gårsdagens opplevelse på toget hvor en leder snakker i mobiltelefonen om hvor udugelig hans logistikksjef Kåre var. Skal ikke gå inn på selve denne hendelsen, men vil bare si at enhver toppleder bør holde seg for god å snakke i det offentlige rom om utfordringer de måtte ha innad i sin organisasjon.

Det er viktig at hvert enkelt medlem av en ledergruppe forstår sine forutsetninger om hvorfor de er i ledergruppen. Altfor ofte ser vi at medlemmene tror de er en del av ledergruppen fordi de skal forsvare sitt område, når dette skjer får vi en dysfunksjonell ledergruppe. En ledergruppe er som et helst annet produksjonsmiljø hvor det skal skapes merverdi. Dette betyr at summen av hvert enkelt medlem skal overgå summen av det som produseres samlet sett og som skaper en merverdi for selskapet.

Så hva er det en ledergruppe skal produsere? En ledergruppe skaper tre typer resultater.

1. Merverdi for de ledergruppen er til for
   1. Hvem og hva er ledergruppen til for?
   2. Hvordan er kvaliteten på de saksresultatene ledergruppen skaper?
2. Merverdi for ledergruppen
   1. Samarbeidsevne: I hvilken grad samhandler medlemmene på en slik måte at deres evne til å samarbeide fremover øker?
   2. I hvilken grad produserer ledergruppen en sterk nok teamfølelse, gruppepsykologisk trygghet,hensiktsmessige normer i ledergruppen? Hvordan er kvaliteten på de saksresultatene ledergruppen skaper?
3. Merverdi for ledergruppens medlemmer
   1. Individuell tilfredshet: Bidrar arbeidet  i ledergruppen  til at det enkelte medlem kjenner seg  motivert, trives og utvikler seg?

Her kommer Bang og Middelfarts rammeverk til forståelse og nyttete:

Den største utfordringen til en ledergruppe er :

Hvordan skape en ledergruppe hvor det produseres viktige saksresultater, utvikles gode samarbeidsrelasjoner og hvor det føles meningsfylt og utviklende å være?

Det er fem kritiske forutsetninger  for å fungere som en 1. Klart formål med ledergruppen

1. Vet medlemmene hva ledergruppen er til for, hva slags merverdi den skal skapes
2. Oppgaver som bidrar til at ledergruppens formål realisere
   1. Viktige oppgaver?
   2. Relevante for alle?
   3. Balansen strategiske/ operative
   4. Balansen administrative/ kjernevirksomhet
   5. Balansen orienterings-/ diskusjons-/beslutningssaker
3.  Adekvat kompetanse
   1. Faglig og mellommenneskelig
   2. Mix – passe lik og ulik
4. Størrelsen på en ledergruppe
   1. Hva er optimal størrelse på en ledergruppe?
   2. Det kommer an på hva du vil bruke ledergruppen til
   3. Som diskusjons- og problemløsningsorgan – ikke mer enn 6-7 personer
   4. Størrelsen påvirker:
      1. antall gratispassasjerer
      2. kommunikasjonskvalitet
      3. teamfølelse og tillit
5.  Incentivsystemer som stimulerer teamjobbing

Lønner det seg å hjelpe hverandre og tenke utover egen enhet?

Eller måles og belønnes man utelukkende for de resultater som skapes i egen enhet?

– Formelle belønningssystemer

– Forventninger og sanksjoner fra leder

– Indre motivasjon

 

Det er fire kritiske kommunikasjonsutfordringer i ledermøtet

1. Klar bestilling :

Vet medlemmene hva de skal ”produsere” når en sak presenteres i ledermøtet? …eller er det ofte uklart hva oppdraget eller bestillingen er?

2. Fokusert kommunikasjon

Holder medlemmene seg fokusert til saken og bestillingen når de tar ordet under ledermøtet? …eller er det mye avsporinger, egne kjepphester og andre ting man bruker tid på?

 Fire ulike diskusjonsforløp jf. Bang 2009

 

3. Utnyttelse av mangfoldet – det snakkes hele tiden om mangfoldet, men når det kommer til ledergruppen kan det virke som om man ikke klarer å dra nytte av mangfoldet

Hvordan kan vi diskutere sakene på en måte som gjør at vi greier å utnytte ulikhetene mellom oss i ledergruppen?

 Dialog vs. Tøff debatt Seriemonologer Høflig meningsutveksling

 

1. Kontinuerlig gruppelæring – Bang og Midelfart 2012

”Kontinuerlig gruppelæring skjer når ledergruppen oppdager feil og kloke grep den gjør, og i tillegg korrigerer feilene og utnytter de kloke grepene”

Skap  læringsarenaer

Oppfør deg  lærende

Hvilke to faktorer er det viktig at dere som team jobber med for å fungere mer effektivt som ledergruppe?

Analyse av egen ledergruppe

1. I hvilken grad er ledergruppen – eller ønsker ledergruppen å bli – et team, i den forstand at dere har mål dere er kollektivt ansvarlige for, og som dere er avhengige av hverandre for å lykkes med?
2. Hva fungerer særlig godt i ledergruppen deres? Identifiser inntil tre forutsetninger eller prosesser som virkelig er en styrke ved ledergruppen
3. Hvilke områder vil vi prioritere å utvikle oss på for å bli en mer effektiv og velfungerende ledergruppe? Identifiser inntil tre konkrete forhold dere ønsker å forbedre i ledergruppens fungering.

 Struktur: 5 min. individuelle refleksjoner Resten av tiden brukes til å løse de tre oppgavene

Først – finn ut i hvilken grad ledergruppen er et team eller ikke

Hva er et team?

En gruppe med minst to personer  som har mål og oppgaver som medlemmene er kollektivt ansvarlige for og avhengige av hverandre for å oppnå ,  og som derfor må samarbeide og koordinere handlingene sine med hverandre.

Lykke til!

 

Hvordan beholde medarbeidere i 2017 – fokus på autonomi og transparent lederskap

I 2008 skrev jeg en avhandling for hvordan Statkraft skulle kunne beholde og utvikle sine medarbeidere.

Siden den gang har jeg jobbet masse med lederutvikling av toppledere og ledergrupper, samt med utvikling av hvordan organisasjoner kan beholde og utvikle sine talenter. Høy turnover koster bedriftene betydelig summer hvert eneste år i tapt kompetanse og sist men ikke minst produktivitet.

Hvordan motivere medarbeidere på en best mulig måte er et vanskelig spørsmål som bedriftsledere fortsetter å slite med.

Ut fra egen erfaring som leder og som nye forskning underbygger er det to faktorer som bidrar til å motivere på tvers av alle generasjoner i en organisasjon: autonomi og transparent lederskap. På Årets Ungeleder konferanse på Scandic Fornebu 7. februar i år fikk vi høre fra forskningsinstitusjonen CEB om viktigheten av autonomi på arbeidsplassen. (https://www.cebglobal.com/about.html?referrerTitle=About%20Us&referrerContentType=indexpage&referrerComponentName=External%20List%20-%20Temporary)

Vi mennesker er autonome vesener som alle ønsker å være selvstendige og selv bestemme over hvordan vi lever, jobber og leker. Tiltros for dette er de fleste arbeidsplasser strukturerte, med massevis av retningslinjer og tidsplaner. Denne tilnærmingen har skapt medarbeidere som er blitt vant med alle kravene, men som viser lite engasjement for å hjelpe sine selskaper med å oppnå resultater utover akkurat det som er forventet.

Viktigheten av autonomi på arbeidsplassen er derfor en av de viktigste faktorene for fremtidige medarbeidere.

Hva om en organisasjon ga sine medarbeidere mer autonomi? Hvordan ville det fungere? Hvordan kunne det fungere?

Ser vi på mange av de nye high tech firmaene så tillater de sine ansatte autonomi i hverdagen på følgende måter;

    Hva de gjør

    Hvordan de gjør det

    Når de gjør det

    Hvor de gjør det

    Hvem de gjør det med

Denne ledelsesmetoden krever betydelig mer arbeid for å holde de ansatte ansvarlige for å oppnå de resultatene som forventes. Men det fungerer, og det er blitt vist gang på gang at denne metoden skaper mer motiverte og engasjerte ansatte.

Det fungerer fordi den behandler de ansatte som voksne og selvstendige mennesker.

Transparent lederskap

For mindre organisasjoner kan åpenhet være mer skremmende enn autonomi. Gjennomsiktighet er vanskelig fordi det åpner dem opp for gransking som toppledere ikke føler at de ansatte har krav på.

Det er absolutt noe gyldighet til denne troen, men det må balanseres med et ønske om å få mest mulig og det beste ut av medarbeiderne. Og hvis dette er ønskelig, kan transparent lederskap gjøre det mulig.

Transparentet skaper betydelig mer motivasjon og engasjement fordi det taler direkte til nivået av tillit på arbeidsplassen. Forskning har vist at høyere nivåer av tillit kan være direkte relatert til høyere nivåer av økonomiske resultater.

Åpenhet og gjennomsiktighet viser medarbeidernes direkte sammenheng mellom deres rolle og selskapets ytelse på bunnlinjen. Medarbeiderne forstår sammenhengen mellom deres kompensasjon og resultatene selskapet oppnår i mye større grad.

Toppledere som omfavner sine medarbeidere med autonomi og transparent ledelse, vil være i stand til å tiltrekke seg, og viktigst beholde, de beste av de beste talentene. I et konkurransefylt marked, hvor talent begynner å bli en mangelvare, kan denne tilnærmingen gi et godt fortrinn og en enorm avkastning.

Teknologisering og forretningsstrategi

Teknologisering og forretningsstrategi blir mer og mer komplisert, og det færreste vil klare å henge med i fremtiden.

Etter å ha jobbet med digitalisering og endringsledelse de siste 15 årene ser jeg stadig at flere og flere bedriftsstyrer og toppledere sakker akterut med tanke på det teknologiske skiftet som vi er midt inne i.

Ledende bedrifter overlever ikke teknologisk endring. De ser endringen komme, men klarer ikke å håndtere den på en god måte. Vi snakker om store konsern, eksempelvis Nokia, overlevde ikke når smart telefonen kom, Kodak når digitalt kamera kom på markedet etc. Teknologiseringen er kommet for å bli og den kommer til å endre det meste av fremtiden vår mer enn hva vi kan forestille oss.

Som endringskonsulent ser jeg at det blir større avstand mellom IT avdelinger og toppledelsen. Ofte ser jeg at viktige forretningsprosesser og beslutningsstøttesystemer ikke samspiller. Jeg er ofte inne i endringsprosjekter hvor en ser at det mangler en forankring innad i organisasjonen på det forretningsmessig slik at en ikke oppnår en optimal utnyttelse av informasjonsteknologien. Ganske ofte ser jeg at organisasjonens forretningsstrategi ikke er forankret i en helhetlig virksomhetsarkitektur, noe som bidrar til mange løse tråder og lite effektivitet og utnyttelse av potensialet. Dette skyldes først og fremst manglende kompetanse på både styrenivå og toppledernivå.

Så hvordan kan man tilrettelegge for og høste fordelene av digitalisering? Den kanskje viktigste forutsetningen er at det kreves digital kompetanse i ledelse og styrer.

Disruptiv innovasjon, teknologi eller forretningsmodeller. Disruptiv teknologi kommer ofte fra utfordrerne til det etablerte med en helt annen tilnærming.  Plutselig snur de opp ned på hele markedssituasjonen og vokser eksponentielt og overtar «plutselig» etablerte markeder.

Amazon har gjort det med bokhandel. Wikipedia har gjort det for leksikon. Google har gjort det med markedsføring. Netflix… Facebook… Twitter… Uber, og Airbnb for å nevne noen. Eksempelvis så har Airbnb er blitt en av verdens største hotellkjeder uten å eie ett eneste rom.

Eksemplene er mange og bare fortsetter, vi kommer til å se en teknologisk utvikling inn fremtiden verden ikke har sett manken til, den kommer til å revolusjonere det meste vi forestille oss.

Som nevnt ovenfor ser jeg ofte at forretningsprosesser og beslutningsstøttesystemer ikke samspiller. Dette skyldes som nevnt tidligere manglende kompetanse på både styrenivå og toppledernivå. Derfor må organisasjoner i mye større grad tiltrekke seg kompetanse på dette området, helst i går.

Dagens forretningsstrategier inneholder betydelige elementer av IT – både som strategisk drivkraft og forutsetning. Samtidig ser man stadig oftere at forretningssiden har budsjettansvaret for større IT-investeringer og derfor forventes å spille en sentral rolle også i tekniske beslutningsprosesser. Hvilke krav stiller dette til lederens kompetanse, og hvordan håndterer man «kommunikasjonsgapet» mellom forretning og IT? Forretningsledere må være premissgivere i IT-relaterte beslutningsprosesser, men dette krever selvsagt at de har kompetansen, mangler de den må de enten skaffe seg den eller ansette kompetansen.

En forretningsstrategi formulerer organisasjonens målsettinger og hvordan de skal realiseres, og gir grunnlaget for virksomhetens retning og prioriteringer. En IT-strategi skal sikre effektivrealisering av forretningsstrategien. Den er instrumentet for å kontrollere og styre virksomhetens bruk av IT og danner grunnlaget for planlegging og prioritering av anskaffelser, utvikling og løpende drift.

Teknologisering er en forutsetning for strategirealisering som igjen åpner opp for distrutiv innovasjon og nyvinninger for nye forretningsmuligheter.

Det er derfor viktig å knytte en tettere tilknytning mellom forretning og IT, med økt samhandling og kommunikasjon. Som endringskonsulent ser jeg et betydelig behov i anskaffelse prosessen av strategisk viktig teknologi at samarbeid med styre, toppledelse og IT er på plass.

Effektive beslutningsprosesser knyttet til IT forutsetter at man håndterer kommunikasjonsgapet mellom forretning og IT. Imidlertid ser man i organisasjoner av alle størrelser at faglige barrierer og divergerende målsettinger avler suboptimale beslutninger. Jeg tror ikke man kan eliminere problemet, men håndteringen av kommunikasjonsgapet kan gjøres mer effektivt dersom man er villig til å jobbe med de underliggende årsakene.

Kommunikasjonsgapet skyldes både kulturelle og strukturelle forhold. Den kulturelle bakgrunnen kan forklares ut fra ulik faglig forankring. Særlig i større virksomheter ser man at de ansattes karrierevei ofte er begrenset til gitte funksjonsområder som IT eller markedsapparatet. Kun en liten andel av dagens «kunnskapsarbeidere» har bred erfaring fra både forretning og IT. På ledernivå er dette enda sjeldnere. Resultatet er ofte store kulturelle og begrepsmessige ulikheter mellom miljøene og et problematisk forhold til hverandres fagområder.

Den strukturelle forklaringen er som regel at beslutningsprosesser er organisert innenfor funksjonsområder, ikke på tvers av funksjoner, avdelinger eller divisjoner. Konsekvensen blir ofte suboptimale beslutninger – basert på det enkelte områdets målsettinger. I tillegg medfører mangelen på tverrfaglige prosesser at ulike kulturer, begrepsapparater og beslutningsregler får vokse frem.

Tiltak for å lukke kommunikasjonsgapet må rettes mot å skape et mest mulig effektivt «grensesnitt» mellom de to områdene. Her tyr mange virksomheter typisk til strukturelle tiltak.

Strukturelle tiltak i organisasjonen må imidlertid alltid kombineres med kulturelle omlegginger. Jeg mener at den enkelte beslutningsdeltakers tverrfaglige forståelse er den avgjørende faktoren for å lukke kommunikasjonsgapet. Kun gjennom en bredere IT-strategisk forståelse hos forretningsledelsen – og forretningsmessig forståelse hos IT – vil en virksomhet kunne treffe investeringsbeslutninger som er strategisk mer optimale. Faglig kompetansebygging for forretnings- og IT-ledere er et av mange mulige tiltak. Enda viktigere er det å stimulere til tett samarbeid mellom områdene over tid gjennom tilpassing av målsettinger og incentiver.

Båndet mellom forretningsstrategi og IT blir stadig sterkere, og forretningsledelsens involvering i IT-relaterte beslutninger er viktig for å sikre at forretning og IT arbeider mot de samme langsiktige målene.

Kommunikasjonsgapet mellom forretning og IT er en konstant utfordring, og både kulturelle og strukturelle tiltak er nødvendige for å tilrettelegge for et effektivt grensesnitt mellom de to leirene. En sentral forutsetning for håndteringen av kommunikasjonsgapet er at begges målsettinger og incentiver tilpasses til hverandre og til bedriftens overordnete strategi.

Effektive beslutningsprosesser krever en felles forståelse for et systems livssyklus og hvordan systemets kostnadsstruktur utvikler seg over tid. Ofte kan de langsiktige kostnadene i forvaltningsfasen være betydelige, og det er særlig systemets funksjonelle og tekniske fleksibilitet på sikt som påvirker kostnadsbildet. En forretningsmessig vurdering av behovet for fleksibilitet er derfor viktig for å treffe riktige beslutninger. Dette inkluderer en nøye vurdering av hvordan virksomhetens markeder, produkter, prismodeller og prosesser vil utvikle seg i fremtiden.

Møtet mellom forretningsstrategien og IT er tydeligst i beslutninger knyttet til større IT investeringer. Verktøyet for å sikre strategiske optimale avgjørelser er derfor viktig. I praksis anbefales strukturerte beslutningsprosesser der ulike tekniske alternativer vurderes i forhold til en helhetlig katalog av både forretningsmessige og tekniske kriterier. Samarbeidet mellom forretning og IT både i utformingen av kriteriekatalogen og i den påfølgende vurderingen av løsningsalternativene er avgjørende for en helhetlig beslutning.

 

 

Hva slags mening gir diskriminering av ulike mennesker med nedsatt funksjonsevne? INGEN!

Drammens politikeren Terje Vegard Kopperud stod frem i lokalavisen Drammens Tidene med at han til tider slet med lammende depresjon og angst. Hvorpå tidligere politisk redaktør (1992 – 2005) i samme avis, Einar Aaraas går til angrep på Kopperuds sykdom;…..»Men han gir ingen tegn på at han tar konsekvensen av sin sykdom. Han er øyensynlig fjernet fra enhver tanke om at dette diskvalifiserer ham som politiker.»

La oss gjøre noen refleksjoner omkring kunnskap om likhet, hvilke valg vi i Norge har gjort på nettopp dette området innen diskriminering av andre mennesker ut fra nedsatt funksjonsevne.

Vi må altså helt tilbake til 1977, altså 40 år tilbake i tid hvor vi fikk den første lovgivingen om forbudet mot forskjellsbehandling ved ansettelse i arbeidsmiljøloven av 1977 ble ved § 55 A i 2001 utvidet til også å omfatte personer med nedsatt funksjonsevne, herunder også med en plikt for arbeidsgiver til å vurdere tilrettelegging. Bestemmelsen lød da (ombudets utheving):

«Arbeidsgiveren må ikke ved ansettelse forskjellsbehandle søkere på grunn av rase, hudfarge, nasjonal eller etnisk opprinnelse, homofil legning, homofil samlivsform eller funksjonshemming. Med forskjellsbehandling menes enhver handling som uten saklig grunn direkte eller indirekte stiller personer ulikt på grunn av rase, hudfarge, nasjonal eller etnisk opprinnelse, homofil legning, homofil samlivsform eller funksjonshemming. Ved vurderingen av om det foreligger forskjellsbehandling på grunnlag av funksjonshemming, skal det tas hensyn til om arbeidsgiver, så langt det er mulig og rimelig, kunne ha tilrettelagt arbeidsplassen for den funksjonshemmede.» 

Politikere er riktig nok ikke ansatte i ordets rette forstand, men de er folkevalgte og «ansatt» av folket.

Problemet med de holdninger og det innlegg som Aaraasen står for er at dette bidrar til sortering av mennesker ut fra ulike faktorer. Forskjellsbehandling er som regel galt, med mindre man har gode begrunnelser for forskjellsbehandlingen. I dag deler mange av oss en overbevisning om at et inkluderende samfunn er et fantastisk gode. Vi anser derfor ikke sykdom og funksjonshemming som legitime grunner for forskjellsbehandling. I innlegget til Aaraasen ble et vesentlig spørsmål hengende i luften: Hvem er det egentlig som skal beslutte at noen skal sorteres ut av politikker rollen? Hvilke mennesker skal vi ikke tolerere og hvilke kriterier skal vi sortere ut mennesker på? Hvilke andre skal vi ikke respektere for sin annerledeshet? Jeg hadde faktisk trodd at vi i 2017 ikke hadde slike holdninger i Norge hvor noen tydeligvis tilhører en utvalgt høyere klasse av såkalte friske mennesker, mens andre skal sorteres ut grunnet ulike faktorer. Dette tilhører en tid som ingen vil ha.

Det er derfor trist at det er en tidligere profilert lokal næringslivsleder som står for en slik holdning. Dette er bare trist ut fra et ledelsesperspektiv og sist men ikke minst fra et menneskelig syn.

Psykiske lidelser er en av vår tids største utfordringer derfor er det viktig at vi har åpenhet om dette. Derfor all honnør til  både Kopperud,  vår tidligere Statsminister Kjell Magne Bondevik, Oslos tidligere Ordfører Fabian Stang og alle andre  som har stått åpent frem om sine psykiske depresjoner.

Som tidligere toppleder innen spesialisthelsetjenesten innen rehabilitering, så den medisinske ansvarlig i min tidligere organisasjon at  de underliggende faktorene for rehabilitering skyltes ulike  psykiske utfordringer. Vi ser i dag at det er en økende samfunnsutfordring med at flere og flere mennesker sliter med psykiske vansker, med behov for oppfølging og behandling av helsevesenet.

Som leder, medmenneske vil jeg si at det viktigste er at vi møter våre medmennesker med respekt og forståelse uansett utfordring og funksjonsevne de måtte ha.

Glenn Hole, 12. februar 2017